|
|
Организация конкурентного анализа как
фактор формирования конкурентного преимущества современных предприятий
Лапицкая Л.В.
Конкурентное преимущество базируется на маркетинговом (внешнее) или организационном ноу-хау фирмы (внутреннее). В этой связи в научной литературе часто подчеркивается, что процессом, который направлен на нахождение и последующее обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, является анализ деятельности конкурентов. Мы обращаем внимание на иной аспект взаимосвязи конкурентного анализа и конкурентных преимуществ. Сама организация эффективного конкурентного анализа на предприятии – это тоже организационное ноу-хау и важнейшее конкурентное преимущество современных предприятий
Competitive advantage is based on marketing (external) or an organizational know-how firms (internal). Thereupon in the scientific literature it is often underlined that process which is directed on a finding and the subsequent provision of steady competitive advantage, the analysis of activity of competitors is. We wanted to pay attention to other aspect specifying in interrelation of the competitive analysis and competitive advantages. The organization of the effective competitive analysis at the enterprise is too an organizational know-how and the major competitive advantage of the modern enterprises
Ключевые слова: конкурентное преимущество, конкурентный анализ, конкурентная разведка, бенчмаркинговое исследование, тенденции развития конкурентного анализа в регионе, конкурентный эталон
Keywords: the competitive advantage, the competitive analysis, competitive intelligence, a benchmarking research, tendencies of development of the competitive analysis in the region, the competitive standard
Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Чем более жесткой становится конкуренция на отечественных рынках, тем более значимыми для рыночного успеха становятся конкурентные преимущества предприятий.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам. В общем виде эти факторы группируют в две широкие категории. Соответственно, конкурентное преимущество называют «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя». Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы [2, с.277-278].
В этой связи в научной литературе часто подчеркивается, что
процессом, который направлен на нахождение и последующее обеспечение устойчивого
конкурентного преимущества, является анализ деятельности конкурентов - часть
постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение
микросреды предприятия. Мы же хотели
обратить внимание на иной аспект, указывающий на взаимосвязь конкурентного
анализа и конкурентных преимуществ. Сама организация конкурентного анализа на
предприятии – это тоже производственное ноу-хау фирмы, причем одно из самых
засекреченных. Не случайно в последнее время все более активно набирает обороты
популярность темы по конкурентной разведке, в эту область приходят работать
специалисты из военной разведки, в этой сфере активно используется военная
терминология и соответствующие технологии. Иными словами, организация
эффективного конкурентного анализа на предприятиях – это важнейшее конкурентное
преимущество современных предприятий.
Мы поставили задачей проанализировать, как формируется данная система на предприятиях. Для ее реализации мы провели бенчмаркинговое исследование в Ульяновском регионе, т.е. исследование тех предприятий в регионе, которые в области проведения маркетинговых исследований в целом и относительно конкурентов в частности демонстрируют в последние годы наиболее эффективные результаты. С точки зрения отраслевого аспекта «в бенчмаркинговую тридцатку» вошли как предприятия производственные (отрасли: мебельная, строительная, печатная, кондитерская, производство автомобилей, моторов, минеральной воды, трикотажа, одежды, мясокомбинат), производители услуг (мобильной связи, санаторных, банковских, медицинских, развлекательных, а также интернет – и фото – услуг), а также торговые компании (торгующие продуктами питания, автомобилями, мебелью, промышленными, бытовыми и строительными товарами) (рис.1).
В целом следует сказать, что на данном этапе развития все предприятия, во-первых, проводят исследования деятельности конкурентов; во-вторых, делают это регулярно. Соответственно, кто же осуществляет данную деятельность на предприятиях? Отметим, что на всех изученных предприятиях существуют маркетинговые подразделения: отдел маркетинга, отдел маркетинга и рекламы, департамент маркетинга. При этом в группах предприятий с численностью работающих до 50-ти, а также от 51 до 200 чел. - это 1-2 маркетолога, которые либо входят в отдел сбыта на предприятии, либо структурированы в самостоятельную группу маркетинга, функционирующую на предприятии параллельно с отделом сбыта и с подчинением разным руководителям.
Более масштабные и самостоятельные отделы маркетинга появляются при численности свыше 200 работающих на предприятии. При этом до 500 работающих это обычно 3-4 маркетолога в отделе маркетинга, далее уже 5-6 и, наконец, при численности свыше 2000 до 5000 работающих на предприятиях функционируют 6-9 маркетологов в дирекции или департаменте маркетинга. На этом уровне организации это уже два самостоятельных подразделения – маркетинговый и сбытовой, но под единым руководством.
Аналитической деятельностью на малых предприятиях занимаются
маркетологи, специалисты по маркетингу или даже рекламе. Соответственно, на
данных предприятиях данная деятельность совмещается с любой другой маркетинговой
работой. На крупных предприятиях аналитической деятельностью могут заниматься
даже 7 из 9-ти штатных единиц, но при этом нет ни одного специалиста, не
совмещающего данную деятельность с иной маркетинговой работой. При этом 60% их
рабочего времени - это лучшая из всех указанных долей, которая посвящена именно
исследовательской работе, поскольку в ответах на данный вопрос указываются еще
худшие варианты – 5-10%. Кроме того, только на 25% предприятий в штатном
расписании присутствует наименование должности
маркетолог-аналитик.
В последние годы наблюдается существенный рост образовательного уровня маркетологов предприятий. Так, образование маркетологов на крупных предприятиях в подавляющем большинстве - высшее экономическое, социологическое, маркетинговое и в области ПР-деятельности. Иными словами, соответствует самым повышенным требованиям. На малых предприятиях – также все маркетологи с высшим образованием, но с техническим или иного направления. Кроме этого, на крупных предприятиях маркетологи очень активно проходят обучение на дополнительных программах, как внешних, так и организованных непосредственно на предприятиях. Программы разнообразные: «Менеджмент в малом и среднем бизнесе», «Брендинг», «Малобюджетный маркетинг», «Стратегии маркетинга», «Тренинги продаж», «Технологии лояльности», «Позиционирование», «Технологии разработки сайтов» и др. Отметим, что в данном списке отсутствуют дополнительные образовательные программы по конкурентному анализу. 60% маркетологов имеют стаж свыше 4-х лет в области маркетинга, 25% - до 4-х лет и лишь 15% - менее одного года. Таким образом, следует констатировать, что сегодня аналитической работой в маркетинге на региональных предприятиях занимаются достаточно образованные и квалифицированные кадры.
Перейдем непосредственно к анализу организации конкурентного анализа на предприятии. Во-первых, отметим, что ни на одном из предприятий данное направление аналитической деятельности специальным образом в маркетинговых службах не структурируется – ни созданием исследовательских групп, ни выделением каких-либо штатных единиц.
В целом конкурентным анализом на всех предприятиях начинают заниматься на регулярной основе. При этом лишь четверть предприятий обозначили роль руководителя в этой области как пассивную, остальные отмечают активную и содержательную роль, с постоянным акцентированием внимания на динамичном и эффективном ее развитии. Особо подчеркнем чрезвычайную «закрытость» этой темы для проведения маркетинговых исследований консалтинговыми фирмами. Так, если к маркетинговым исследованиям на другую тему привлекаются специализированные консалтинговые фирмы, причем соотношение встречается и 20 к 80, и 30 к 70, и даже 50 к 50 %; то в области конкурентного анализа ни одно из обследованных предприятий не использует аутсорсинговые отношения.
В целом в структуре маркетингового бюджета наивысшая доля в среднем у коммуникационной деятельности предприятия – 64%; соответственно, доли финансирования непосредственно маркетинговых исследований и конкурентного анализа – 20 и 16 % (рис.2).
Мы уже отмечали выше, что все предприятия отмечают уже регулярный характер проведения конкурентного анализа. Тем не менее далеко не все темы, методы и технологии проведения подобных исследований действительно стали систематическими на предприятиях. В этой области четко прослеживаются три практически равные по своему количественному составу группы. В первую группу мы бы отнесли те предприятия, которые действительно регулярно выполняют исследования в области изучения конкурентов, но используют узкий и некомплексный подход как в формировании направлений, тем и целей исследования, так и в применении технологий их проведения. Так, например, эти предприятия активно исследуют либо продуктовый ассортимент (80%), либо ценовые решения или коммуникационные проекты конкурентов (по 50%), реже – сбытовые программы (30%). При этом подавляющее большинство подобных исследований выполняются с помощью опроса (анкетирования), наблюдения («таинственный покупатель») или кабинетных исследований (традиционный анализ).
Рис. 2. Структура маркетинговых бюджетов предприятий-респондентов
Во второй группе предприятий исследуются достаточно оригинальные и нестандартные темы (т.е. не являющиеся сегодня типичными, а скорее представляющие вариант единичных, «штучных» исследований – известность проектов или товаров предприятий-конкурентов, удовлетворенность потребителей товарами/марками/обслуживанием и т.д. конкурентов, оценка качества их товаров или услуг. В этом направлении используются более творческие методы проведения маркетинговых исследований – фокус-групповые опросы, глубинные интервью или нестандартные наблюдательные техники (например, анализ следов). В целом исследования большинства подобных тем не являются регулярными и часто выполняемыми на предприятиях.
Наконец, последняя треть предприятий акцентируют свое внимание не на изучении отдельных сторон маркетинговой деятельности конкурентов на рынке (коммуникационной или ценовой, например, как в 1-й группе), а формируют комплексные программы изучения конкурентов. В этом списке встречаются темы, поставленные на «поток» - по оценке рыночных позиций фирм, сильных/слабых сторон конкурентов, лояльности потребителей к товарам конкурентов, сегментационный комплексный анализ конкурентов на рынках как первичного, так и вторичного спроса. Тем не менее, несмотря на достаточно высокий уровень освоения комплексных тем и применения для их исследования более серьезных методов оценки и анализа, по-прежнему «остаются на скамейке запасных игроков» те, которые уже за достаточно долгий период формирования рыночных отношений в стране были освоены многими отечественными предприятиями. Например, оценка конкурентоспособности товаров или фирм-конкурентов, матричные методы анализа их продуктового портфеля и другие.
Для решения каких же маркетинговых задач мониторится деятельность конкурентов на предприятиях? Все предприятия отметили, что для разработки ценовых решений; 70-80% - для сбытовых или продуктовых; и 50% – для коммуникационных.
В заключение в анкете руководителям и специалистам маркетинговых служб обследуемых предприятий было предложено оценить уровень развития системы конкурентного анализа на предприятии и перспективы ее дальнейшего развития в будущем, как ближайшие, так и стратегические. В оценочном вопросе было предложено использовать 4-балльный подход. Только 25% предприятий оценили развитие конкурентного анализа как «более или менее освоенное». Остальные, т.е. существенное большинство, отметили достаточный уровень освоения и развития конкурентного анализа на предприятиях (иными словами, самооценили себя если не на отличную, то все-таки на достаточно высокую «четверошную» оценку). Нельзя в этой связи не отметить явно «завышенную самооценку» при выявленном нами пока еще пассивном использовании комплексных тем и методов проведения исследований в этой области и, самое главное, при таком откровенно слабом развитии именно организационной составляющей системы конкурентного анализа на предприятиях.
Вопрос о перспективах развития был открытым, т.е. методически он не предполагал «подсказки» в ответах. Так вот, не может не радовать тот факт, что 50% предприятий обозначают необходимость переходить к проведению конкурентного анализа на регулярной и систематической основе. Кроме этого, они считают, что назрела необходимость создания специализированной аналитической группы или даже стратегического департамента (для крупных предприятий) для их проведения и формирования конкурентной политики предприятия на основе результатов конкурентного анализа с привлечением всех структур предприятия к этому важнейшему направлению.
Иными словами, именно в организации эффективной системы конкурентного анализа половина обследуемых предприятий видит ее дальнейшее развитие. Что нельзя не отметить как вполне позитивное и обнадеживающее начало для более глубинной трансформации данной системы на предприятиях. Видимо, «завышенная оценка» предыдущего параметра в своей основе происходит не из-за «нескромности» или «необъективности» предприятий, а скорее от того, что у них в большинстве своем еще нет необходимых и адекватных представлений о данной системе на ее высоком уровне организации, т.е. об эталоне.
Конкурентная разведка на эффективных предприятиях уже прочно вошла в саму «ткань» бизнеса. Сегодня институционализация (т.е. превращение в один из самых распространенных и узаконенных социальных институтов общества) конкурентной разведки приобрела глобальный размах. Уже 82% многонациональных корпораций, штаб-квартиры которых расположены в США, осознав необходимость эффективной конкурентной стратегии, создают специализированные отделы конкурентной разведки. Хорошо организованная конкурентная разведка, включенная в корпоративную систему принятия решений, обеспечивает устойчивый рост корпорации и ее прибылей [4, с. 13].
Многие фирмы оценили важность
анализа конкуренции и выделяют необходимые средства для сбора необходимой
информации. Вот несколько примеров.
-
«АйБиЭм» (IBM) создала отдел коммерческого анализа, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции.
-
«Тексас Инструментс» (Texas Instruments) систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические преимущества.
-
В «Ситикорп» (Citicorp) предусмотрена должность «менеджера по конкурентной разведке».
-
«МакДональдс» (McDonald's) рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США, фирм «Бургер Кинг» (Burger King) и «Венди» (Wendy) [2, с. 292].
Глобализация принципиально
изменила облик конкурентной среды, присутствующей на большинстве рынков.
Во-первых, если в прошлом географические и политические барьеры служили
существенной преградой для конкурентов на многих рынках, то большинство из них
сегодня уже разрушились в связи с новыми технологиями в области связи, торговли
и транспорта. Новые конкуренты активно выходят на новые рынки и ведут
принципиально иную конкурентную борьбу, методы осуществления которой могут даже
казаться нелогичными или неэтичными, но оставаться законными. Вследствие этой
новой глобальной конкуренции активнее формируется потребность глебокого
понимания конкурентов и содержания их деятельности.
Во-вторых, глобальная
экономика все чаше характеризуется как информированная экономика. Конверсия
информации в действие, лежащая в основе процессов, связанных с конкурентным
анализом, требует формирования иных профессиональных компетенций от маркетологов.
Развитие данных компетенций (опыта, адекватного понимания новых задач
конкурентной деятельности организации, аналитические навыки и навыки принятия
решений в новых условиях работы и другие) происходит в процессе допущения
ошибок, практической работы, тренировки и обучения. Сегодня как никогда раньше
информированная экономика означает то, что организациям потребуется дальше
развивать свои ресурсы, возможности и компетенции в области проведения
конкурентного анализа, если они намереваются формировать эту систему как
конкурентное преимущество.
Достижение новых целей требует
новой организации. М. Портер отмечает, что «видение перспектив» вызывает
организационное движение. При этом состояние конкурентной среды становится
доминирующим. Нововведения стимулируются внешней средой. Они имеют успех, если
среда их поддерживает, даже вынуждает к ним и становится их катализатором,
который позволяет преодолевать инерцию и осуществлять организационные перемены
[3, с. 89].
Сказанное, таким образом, актуализирует задачу инновационного и активного развития и оттачивания организационного ноу-хау предприятий – организации эффективной системы конкурентного анализа на предприятии. Конкурентное преимущество – это любые инновации в этой области, дающие реальное приращение бизнес-успеха.
Список литературы:
1. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые. – 2008. – URL : http://www.marketing.spb.ru/read/m12/index.htm
2. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива : пер. с фр. – СПб.: Наука, 1996. - 589 с.
3. Портер Е., Майкл П. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов : пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
4. Прескотт Джон Е., Миллер Стивен Х. Конкурентная разведка: уроки из окопов. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 336 с.
Literature:
1.
Arenkov I.A., Bagiev E.G.
Benchmarking and marketing decisions. –
2008. – URL: http://
www.marketing.spb.ru/read/m12/index.htm
2.
Lamben J-J. Strategic
marketing. The European prospect : translate from fr. - SPb.: a science, 1996. –
589 p.
3.
Porter E., Michael P.
Competitive strategy: the Technique of the analysis of branches and competitors
: translate from English — М:
Alpina Business of Axle boxes, 2005. — 454 p.
4.
Preskott John Е,
Miller Stephen Х.
Competitive investigation: lessons from entrenchments. – М:
Alpina Pablisher, 2003. – 336 p.