|
|
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ РИСКА
Смирнова
В статье рассматриваются вопросы, связанные с построением модели управления портфелем проектов, осуществляемых инновационно активными компаниями. Особое внимание в статье уделено оценке рисков, возникающих в процессе реализации портфеля проектов
The article examines issues related to the construction of the model of the portfolio management projects of innovation active companies. Particular attention is paid to the assessment of risks arising from the implementation of the project portfolio
Ключевые слова: портфель проектов, инновационно активные компании, инновационные риски, управление, стратегия, коммерциализация, сбалансированность, интеллектуальная собственность, планирование
Keywords: project portfolio, innovation active companies, innovative risks, management, strategy, commercialization, balance, intellectual property, planning
Непростые экономические условия, сложившиеся в России в связи
с экономическим кризисом (нехватка оборотных средств, дефицит финансирования,
сокращение спроса, отсутствие ресурсов для реализации проектов и т.п.)
заставляют инновационно-активные компании более тщательно подходить к
формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать
финансовые возможности. При этом актуальность задачи управления портфелем
проектов заметно возрастает. Это связано с рядом обстоятельств. Повышение
инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов
предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет
потребность в создании инструментария выбора проектов, которые соответствуют
стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.
Помимо этого,
ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности,
переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения
бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях.
Компании, которые имеют гибкую и адаптивную стратегию, способны быстро
перестроить бизнес, у них больше шансов для стабилизации и развития компании.
Появляется необходимость выделять важнейшие проекты и грамотно распределять
ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом
становится очевидным, что анализ отдельных проектов не позволяет адекватно
оценить ситуацию на корпоративном уровне. Существующая в настоящее время
методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства,
не обладает методологическим единством, а, кроме того, появляются новые идеи и
подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии. Поэтому задача разработки и
использования методологии управления портфелем проектов с учетом факторов риска
и возрастающей конкурентной борьбы на рынке интеллектуальной собственности
представляется наиболее актуальной.
Методы анализа портфеля проектов основаны на тщательном анализе рисков и призваны определить наиболее эффективные критерии, которые могут выступать в качестве меры доходности как отдельного проекта, так и портфеля проектов. При этом многие проекты находятся в тесной взаимосвязи между собой и рассмотрение их в отрыве друг от друга, а также от целей и стратегии компании дает искаженную оценку результирующих показателей. И в первую очередь это касается инновационных проектов, направленных на разработку и коммерциализацию новых технологий или новых продуктов, которые на первый взгляд могут быть не очень выгодны, но приводить к устойчивому росту конкурентоспособности и доходов компании в дальнейшем. Таким образом, в портфеле может осуществляться перенаправление денежного потока, генерируемого одним проектом, на выполнение стратегически более выгодного проекта. Поэтому управление портфелем должно выполняться без отрыва от стратегии. С помощью принципов портфельного управления производится оценка текущего портфеля проектов и проектных инициатив, отбор стратегически оправданных и наиболее привлекательных проектов для включения в стратегический портфель проектов. Для инновационных проектов желательно также учитывать связь между отдельными проектами, реализуемыми компанией, так как в большинстве случаев инновационные проекты связаны общей стратегической направленностью и их нельзя рассматривать в качестве независимых.
Под портфелем проектов будем понимать набор инновационных проектов, программ проектов, объединенных вместе для обеспечения более эффективного управления и достижения целей инновационной деятельности компании.
Таким образом, портфель представляет собой набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени [5]. Портфель может быть двух типов: независимые одновременно идущие проекты и сеть (network) – набор связанных между собой проектов – некоторые проекты могут начаться только после завершения определенной стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих [1].
Понятия программы и портфеля
проектов часто различают, подразумевая, что все проекты внутри программы
подчинены определенной стратегической цели, в то время как портфель может
состоять из разных проектов с разными целями.
Под программой
будем понимать ряд связанных друг с другом проектов, управление
которыми координируется для достижения управляемости, недоступной при управлении
каждым проектом по отдельности.
Такое определение программы
предложил Д. Фернс в 1991 году [4]. Это определение принято и в американском
национальном стандарте по управлению проектами PMBoK, разработанным институтом
PMI (Project Management Institute).
Д. Фернс [4] выделяет три большие категории программ:
-
Стратегические программы, направленные на изменение миссии или стратегических целей компании.
-
Программы, связанные с бизнес-циклом.
-
Программы, подчиненные одной цели.
Программы, связанные с инновационной деятельностью чаще всего можно отнести к третьей группе. При этом целью объединения проектов в программу может являться, например, разработка новшества, коммерциализация инновационного продукта (технологии) и т.п.
Если сравнивать отдельные проекты, программы и портфели, то можно выделить ряд существенных отличий. Так, проект характеризуется узким масштабом с определенными составляющими, в то время как программа имеет широкий масштаб, который может быть изменен в соответствие с целями управления программой, портфель, в свою очередь, характеризуется деловой областью, которая изменяется с изменением стратегических целей организации. Управление проектом осуществляется на уровне технического персонала, специалистов, управление программой - на уровне менеджеров проектов, а управление портфелем происходит на уровне высшего менеджмента компании, специального штата управления портфелем проектов. Лидер на уровне проекта сосредоточен на постановке задачи, текущем управлении и мониторинге критериев результативности, лидер на уровне программы - на управлении отношениями и разрешении конфликтов между отдельными проектами, лидер уровня портфеля проектов сосредоточен на выработке стратегии проектного управления, согласования целей портфеля и самой компании, в принятии решений по программам проектов.
Если рассматривать инновационно-активные компании, то для них основной задачей является разработка системы управления программой, т.к. именно программы будут создавать добавленную стоимость будущих продуктов, конкурентные преимущества и т.д. По мере своего роста и развития, компания начинает управлять портфелем проектов, который должен обеспечить сбалансированное движение программ во времени для обеспечения устойчивого роста и конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.
Р. Купером, С.
Эджетом, Е. Кляйншмидтом в 2000 году [1] были выявлены следующие основные
проблемы, с которыми сталкивались инновационно-активные компании, использующие
управление портфелем проектов в своей инновационной деятельности:
1. на ранней стадии очень трудно оценить какой проект лучше, а какой хуже. Поэтому слишком большое количество проектов преодолевают барьер на включение в первоначальный список исполняемых проектов, или, наоборот, проекты, которые могли бы принести результат исключаются из списка;
2. требования ресурсов для нужд проектов значительно превышает предложение (имеющиеся ресурсы);
3. недостаточность информации для принятия решения о приостановке, продолжении или прекращении проекта;
4. очень большое число маленьких проектов в портфеле и отсутствие крупных.
По мнению Р. Купера, С. Эджета, Е. Кляйншмидта эти проблемы вызваны:
а) недостаточностью информации для принятия решений;
б) разбалансированностью стратегических и тактических проектов;
в) несовершенством методов и моделей управления портфелем проектов.
Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов в инновационной сфере:
-
повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;
-
повышение отдачи от научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, коммерциализации инноваций;
-
достижение лидирующих позиций;
-
снижение риска портфеля;
-
достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;
-
достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке;
-
достижение конкурентных преимуществ на рынке интеллектуальной собственности;
-
эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;
-
сокращение издержек
-
качественный отбор проектов;
-
расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;
-
достижение сбалансированности портфеля.
Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления. Применяются следующие технологии [1]:
1. комплексной оценки эффективности проекта;
2. расчета риска отдельного проекта, программы и портфеля;
3. установления приоритетов;
4. отбора проектов в программу или портфель;
5. распределения ресурсов между проектами и программами;
6. учета влияния проектов друг на друга;
7. выравнивания проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами;
8. балансировки портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.);
9. принятия решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта.
Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Эта проблема наиболее актуальна именно для инновационно-активных компаний, работающих в области повышенных рисков и осуществляющих инновационные проекты, направленные на внедрение инноваций. Действительно, начальные стадии разработки инновации имеют большую неопределенность по различным факторам, и, следовательно, большой риск. В этом случае более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском. Учет данного обстоятельства необходим именно для инновационно-активных компаний.
В рамках существующей методологии, можно обозначить процедуру управления программой или портфелем проектов, в общем виде состоящую из следующих шагов:
-
Отбор проектов и формирование портфеля для достижения как тактических, так и стратегических целей организации.
-
Балансировка портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными проектами по улучшению существующих продуктов и технологий и долгосрочными проектами, направленными на разработку новых продуктов, технологий, услуг, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации и т.д.
-
Планирование отобранных проектов с выделением ограниченных ресурсов и обеспечением их выгодного и эффективного использования.
-
Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.
-
Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами, включая разработку организационных схем, систем управления проектами, управления рисками, управления интеллектуальной собственностью.
-
Мониторинг портфеля проектов, в частности пересмотр портфеля в процессе выполнения проектов - принятие решений о введение в портфель новых проектов, о закрытии убыточных или мало эффективных проектов и т.п.
На этапе отбора проектов формируется список текущих проектов, проводится анализ проектов в портфеле на соответствие стратегии компании. Компоненты портфеля разделяются на проекты и программы и объединяются в группы в соответствие с вышеназванными целями портфельного управления: достижение лидирующих позиций; снижение риска портфеля; достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании; достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке и т.д. При этом проекты одной группы должны иметь соответствующий набор критериев, по которым можно судить о достижении целей управления, о его результативности. Если речь идет о программах, то можно прибегнуть к упоминавшейся уже классификации Д. Фернса и разделить программы на стратегические программы, программы, связанные с бизнес-циклом и программы, подчиненные одной цели. По такому же принципу можно выделить и группы проектов [2]:
1. стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);
2. проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);
3. базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).
На этапе балансировки проектов происходит оптимальное распределение ресурсов в соответствии с группами проектов и целями портфеля. Балансировка портфеля проектов предполагает выявление наиболее значимых расхождений между показателями групп портфеля и их «сглаживание». При этом в портфеле должна увеличиться доля проектов с высокой ценностью для компании и доля проектов, призванных принести компании «быстрые» дивиденды и снизиться доля высокозатратных проектов, проектов с высокими рисками. Важно при этом рассматривать проекты с учетом их соответствия инновационной политике и стратегическим целям компании. В качестве основных критериев при балансировке портфеля проектов можно использовать следующие критерии (по группам проектов):
- затраты на реализацию проектов;
- ценность проектов для компании;
- средний риск проектов;
- доля проектов в портфеле.
В качестве дополнительных критериев для инновационно-активных компаний могут быть использованы, например, такие критерии как влияние группы проектов на повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании.
На этапе планирования происходит планирование ресурсного обеспечения проектов. При этом немаловажно учитывать временные рамки реализации отдельных проектов внутри портфеля и моменты возникновения потребности в финансировании проектов, материальном, кадровом, инфраструктурном обеспечении. Например, планирование финансового обеспечения портфеля должно вестись в соответствии с установленными бюджетными ограничениями, которые влияют на финансирование проекта в каком-либо периоде. Для наглядного отображения может быть составлен план-график реализации проектов портфеля с указанием времени появления ресурсных потребностей и источников их удовлетворения, например, источников финансирования, поставщиков материальных, информационных, других ресурсов. Для этих целей можно использовать, например, диаграмму Ганта, реально отражающую как временные рамки, так и последовательность ресурсного обеспечения. При этом каждый момент времени может быть увязан с конкретным ответственным (исполнителем), что представляется очень ценным для дальнейшего мониторинга и оценки результативности реализации проектов портфеля. Результатом планирования является консолидированный план реализации проектов портфеля с указанием его длительности, используемых ресурсов и исполнителей.
На этапе анализа эффективности портфеля разрабатываются критерии и показатели, по которым проводится оценка проектов, а затем происходит сама качественная и количественная оценка. Наиболее значимыми критериями, на которые обращают внимание при качественном анализе проектов портфеля, являются риски, стоимость проекта (включая финансовые, материальные, кадровые и другие затраты) и ценность проекта для компании. При этом проекты одной группы портфеля сравниваются между собой по единому набору критериев, который был определен на первом этапе, этапе отбора проектов и откорректирован на текущем этапе. Каждому критерию присваивается вес, на основе которого проводится оценка и формируется список «рекомендуемых», то есть наиболее эффективных проектов. Для этих целей могут быть использованы различные диаграммы, в частности, пузырьковая, и карты, например, при оценке риска может быть составлена карта рисков. Подобным образом можно отобрать наиболее предпочтительные проекты портфеля по каждой группе. Как правило, проекты, обладающие высокой ценностью для бизнеса (инновационные проекты по разработке и выводу на рынок нового продукта, новой технологии) сопровождаются высокими рисками. Но они же являются и наиболее предпочтительными для закрепления лидирующих позиций или стабилизации имеющихся позиции на конкурирующем рынке. С другой стороны, проекты улучшения бизнеса и базовые проекты обычно обладают умеренными показателями по ценности и рискам, а оценки затрат могут варьироваться от умеренных до высоких. Сбалансированный портфель проектов, как правило, включает проекты всех групп.
Количественный анализ предполагает оценку отобранных на этапе качественного анализа проектов в рамках портфеля по показателям, характеризующим коммерческую эффективность и инвестиционную привлекательность проекта. При этом крайне важно использовать унифицированные периоды оценки (кварталы, месяцы, годы).
Остановимся подробнее на количественной оценке риска программ и портфелей. Важно, что количественная оценка риска должна проводиться с учетом следующих трех уровней:
1) уровень проекта (инновационные риски на различных этапах реализации проекта);
2) уровень программы (инновационные риски различных проектов);
3)
уровень портфеля
(инновационные риски различных программ).
Во многих научных работах постулируется, что проекты внутри программы независимы. Вычисление риска программы происходит на основе этого предположения. Однако из самого определения программы следует, что это слишком грубое приближение. Можно предложить модель оценки инновационных рисков программы и портфеля проектов с учетом того, что проекты внутри программы зависимы.
,
(1)
где
- вероятность того,
что все проекты внутри программы будут осуществлены.
Считая, что проекты внутри программы связаны последовательно, то есть вероятность успеха проекта m зависит только от вероятности успеха проекта m-1 и не зависит от вероятностей успеха предыдущих проектов, получим;
,
(2)
Таким образом, получаем зависимость первого порядка риска программы от рисков проектов, входящих в нее.
Матрица совместных вероятностей осуществления проектов:
,
(3)
Риск портфеля – риск составляющих его программ:
,
(4)
где 
зависит от значимости
программы (от доли чистого дисконтированного дохода
NPV программы в
NPV всего портфеля),
от финансовых ресурсов и т.д.
определяется экспертными методами.
Конечные показатели реализации проектов в портфеле предпочтительнее оценивать по двум показателям – сроку окупаемости проекта и чистому дисконтированному доходу. Использование этих показателей при оценке позволит выявить наиболее выгодные для компании проекты с точки зрения возврата вложенных средств и суммарного денежного эффекта от реализации проекта. Помимо этого могут использоваться показатели привлекательности проекта для реализации, например, ресурсоемкость, потребность в уникальных кадрах.
Несомненно, инновационные проекты должны быть оценены с точки зрения использования интеллектуальной собственности. Здесь могут быть приняты такие показатели как доля дохода, полученного в ходе использования заложенной в инновационной продукции (технологии) интеллектуальной собственности по сравнению с общим доходом, увеличение стоимости компании за счет увеличения ее нематериальных активов и т.д.
На этапе мониторинга портфеля проектов происходит текущее управление портфелем с помощью созданных систем управления проектами, управления рисками, управления интеллектуальной собственностью. При этом данный этап должен обеспечить:
-
максимальную отдачу от вложенных ресурсов;
-
минимизацию рисков;
-
улучшение взаимопонимания внутри команды проекта и согласованность действий между различными командами;
-
повышение точности принимаемых решений;
-
эффективное распределение ресурсов между проектами и программами.
Портфельный подход к управлению инновационными проектами позволяет компаниям формировать сбалансированный портфель проектов, тем самым более эффективно осуществлять инновационную деятельность, быстро адаптироваться в изменяющихся экономических условиях и адекватно реагировать на риски, неизбежно сопровождающие деятельность инновационно-активных компаний. Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия вложений в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании. При этом самое пристальное внимание должно быть уделено оценке рисков, которая для инновационно-активных предприятий представляет собой нетривиальную задачу. Это связано, во-первых с высокой информационной неопределенностью на ранних стадиях реализации инновационных проектов, во-вторых необходимостью учета того, что инновационные проекты внутри программы (портфеля) зависимы и, в-третьих, возрастающей ролью интеллектуальной собственности, учет которой ставит новые цели управления портфелем проектов.
Список литературы:
1. Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. — М.: Издательский центр МАТИ, 2007.
2. Емельянова К., Седова К. Отбор проектов в портфель: как сделать правильный выбор?// Новости менеджмента, сентябрь 2009 г.
3. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.:ПМСОФТ, 2005.
4.
Ferns
D.C.
Developments in programme management. International Journal of Project
Management Vol. 9, No. 3, August 1991.
5.
Project
Management
Institute.
Standard for Portfolio Management, The. —PMI, 2006.
Literature:
1.
Anshin
V. M., Demkin
I. V., Nikonov I. M.,
Tsarkov I. N.
Models of portfolio management
under uncertainty. - Moscow:
Publishing Center
of MATI, 2007.
2.
Emelyanov,
K., Sedov K. Selection
of projects in the
portfolio: how to make
the right choice? / /
News Management,
September 2009.
3.
Matveev
A. A., Novikov D. A.,
Tsvetkov A. V.
Models and methods of
portfolio projects’ managing.
- M.: Journal of Finance,
2005.
4.
Ferns
D.C.
Developments in programme management. International Journal of Project
Management Vol. 9, No. 3, August 1991.
5.
Project
Management
Institute.
Standard for Portfolio Management, The. —PMI, 2006.