Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

В соответствии с решениями президиума Высшей аттестационной комиссии Минобрнауки России с 19.02.2010 г. входит в Перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученых степеней кандидата и доктора наук

Алгоритм процесса стратегического управления межфирменными отношениями на промышленных рынках

Попова Ю.Ф.

В статье рассмотрен алгоритм процесса стратегического управления межфирменными отношениями, использование которого позволяет решить проблему выбора рыночных контрагентов, определить необходимый уровень интеграции и координации взаимоотношений в межфирменных сетях, обеспечить соответствие стратегии управления взаимоотношениями общей стратегии развития компании, а также разработать эффективный механизм координации процессов управления взаимоотношениями, предполагающий развитие сетевой инфраструктуры, коммуникативного пространства, создание системы контроля и мониторинга результатов взаимоотношений

This article considers the algorithm of the process of managing intercompany relationships, the application of which permits the resolution of the problem of choosing market counter-parties, determining the necessary level of integration and coordination of relationships in intercompany networks, facilitating the complementarity of the management strategy for the relationships with the general strategy of the company and also developing an efficient mechanism of the coordination of management processes which contemplate the development of network infrastructure, communication system and creation of monitoring and control system for the results of the relationships

Ключевые слова: алгоритм процесса управления межфирменными отношениями, жизненный цикл отношений, интеграция и координация взаимоотношений, портфель межфирменных отношений, корневые компетенции; сетевая стратегия фирмы, эффективность взаимоотношений в сети

Key words: algorithm for the management process for intercompany relationships; life cycle of relationships; integration and co-ordination of relationships; portfolio of intercompany relationships; core competence; network strategy of the firm; effectiveness of relationships in a network 

В соответствии с традиционной точкой зрения экономистов, возможность организации достичь благоприятного положения в сделках зависит главным образом от ее умения трансформировать входные ресурсы в готовый продукт. Поэтому соответствие фирмы внешнему окружению достигается путем перестройки внутренних ресурсов и изменения ее собственной деятельности. Допускается также, что компании в определенной степени могут выбирать окружение, улучшая, таким образом, свою позицию в сделке [Hakansson, Snehota, 1989: 144]. Это достигается фирмой самостоятельно и в одностороннем порядке путем регулирования ее внутренних ресурсов. Поэтому позиция организации в сделке определяется ее собственными активами.

По мере развития бизнеса изменяется приоритетность проблем, связанных с ведением предпринимательской деятельности.

В современных условиях стратегическое значение стали приобретать вопросы управления взаимоотношениями между субъектами рынка. В них могут участвовать две, три и более компаний. Деятельность и эффективность организаций в сети, какими бы критериями они ни оценивались, зависит не только от того, насколько правильно действует сама организация во взаимодействии со своими прямыми контрагентами, но также от того, как они (эти партнеры) управляют своими взаимоотношениями с третьими сторонами. Таким образом, деятельность организации в немалой степени зависит от тех, с кем она взаимодействует.

В современной экономике нематериальные ресурсы (знания и умения, известность и репутация) придают компаниям отличительную идентичность на рынке и обеспечивают им устойчивые конкурентные преимущества [Коулман, 2001; Радаев, 2002, 2003]. Формируются они главным образом во внешних взаимоотношениях и поэтому от них неотделимы. Способность фирмы создать и поддерживать конкурентное преимущество посредством использования сложных организационных механизмов управления системой взаимоотношений с другими субъектами рынка можно рассматривать в качестве ее ключевой компетенции. Сетевые связи — это уникальный социальный ресурс, недоступный и мало поддающийся копированию другими субъектами рынка [Тис, 2004; Тис, Пизано, Шуен, 2003; Катькало, 2006].

Главный рациональный принцип выстраивания долгосрочных межфирменных отношений заключается в обеспечении доступа к ресурсам, контролируемым другими участниками рыночной сети, а также в возможности сконцентрировать основные усилия на ключевых компетенциях и получении выгод за счет аутсорсинга.

Рис. 1. Алгоритм процесса стратегического управления межфирменными отношениями в сетях

1 этап. Формирование системы межфирменных отношений компании

Основные задачи, решаемые на данном этапе:

1. Определение и обоснование стратегических целей создания партнерств. Развитие сетевых отношений требует от их участников дополнительных затрат (финансовых, временных и др.) на координацию совместных действий, адаптацию, распределение рисков и др. Следовательно, высокий уровень вовлеченности фирм в сетевые отношения необходим только в ситуациях, когда результаты их совместной деятельности значительно превосходят достижения, которых они могли бы добиться самостоятельно за счет достижения синергетического эффекта от сотрудничества в сфере организации производства, совместного использования финансов, создания и распространения инноваций и др.

2. Анализ мотивов и желания компаний установить и развивать взаимоотношения в рамках сотрудничества. Несогласованность ожиданий может привести к их разрыву.

В качестве основных целей формирования и развития сетевых отношений можно рассматривать, например:

• увеличение эффективности активов и затрат;

• повышение качества продукции и обслуживания клиентов;

• увеличение уровня лояльности покупателей, рост эффективности маркетинговых мероприятий;

• рост прибыли, уровня продаж;

• увеличение стабильности (снижение риска);

• приобретение компанией дополнительных ключевых компетенций.

Для упрощения оценки степени и вероятности достижения компанией поставленных целей интегрированные параметры должны быть конкретизированы. Например, в первую группу можно включить показатель снижения себестоимости продукции или дистрибуции на 3 % , а также повышение уровня использования активов с 70 до 75 % в год и т.д.

Компании, как правило, отдают предпочтение различным формам партнерских отношений в следующих ситуациях:

• при передаче внутренних процессов на аутсорсинг, когда необходимо найти надежных поставщиков или торговых посредников;

• для реализации проектов развития бизнеса в новых для фирмы областях.

Привлечение партнеров, обладающих дополнительными компетенциями в данном бизнесе, может снизить риск и затраты.

2 этап. Переоценка существующих и поиск новых участников взаимоотношений (определение границ сети). Разработка портфельной стратегии фирмы

Формирование сети – ключевой стратегический компонент управления межфирменными отношениями. На этапе выбора участников сетевых отношений фирмы оценивают новых партнеров и переоценивают уже существующих. Одним из важных факторов успешного развития взаимоотношений является определение их участников, которые, с одной стороны, обладают высоким потенциалом и, с другой стороны, имеют сходные ожидания от эволюции взаимоотношений. Выбор участников взаимодействия осуществляется с учетом их целей (интересов). Он должен обеспечить устойчивость межфирменной сети и повышение ее конкурентоспособности.

Замена часто не происходит из-за недостатка информации о существующих на рынке возможностях или отсутствия у компаний формализованной стратегии управления взаимоотношениями.

Основными причинами, которые могут привести к переоценке партнеров и принятию решения об их замене, являются:

• снижение качества, значительное увеличение цен на продукцию или невыполнение постоянным поставщиком оговоренных в контракте условий;

• стремление фирмы или ее партнеров найти новых покупателей или поставщиков;

• изменение требований партнеров или ситуации на рынке.

Оценка потенциальных и существующих поставщиков и покупателей является частью сетевой стратегии фирмы.

Представим примерный перечень интегрированных групп и единичных параметров, используемых для изучения межфирменных отношений и характеристики их участников:

• приверженность, оцениваемая уровнем доверия, длительностью отношений, лояльностью, социальными связями в сети и др.;

• ценность взаимоотношений, измеряемая на основе двух групп показателей:

• монетарные: объем продаж, увеличение прибыли, снижение размера затрат на взаимодействие;

• немонетарные: усиление ключевых компетенций, удовлетворенность взаимоотношениями, уровень приверженности, кооперации, рост инновационного потенциала и др.

• интенсивность взаимодействия и обмена ресурсами, характеризуемая количеством и качеством совместно реализуемых проектов разработки новых продуктов, проведением маркетинговых мероприятий, приобретением доли акций партнера;

• размер инвестиций в развитие и поддержание взаимоотношений в форме взаимного кредитования или совместной реализации проектов. Материальные и нематериальные вложения связывают фирмы между собой и создают барьеры для их выхода из взаимоотношений;

• формализация (стандартизация) взаимоотношений, отражающая рутинность процедур взаимодействия и распределение ролей между их участниками, которые время от времени могут изменяться под влиянием внешних факторов или действий самих компаний. Зависит от уровня доверия между их участниками, ценности взаимоотношений и отражает характер связей между партнерами: устная договоренность, официальный контракт, рутинность процедур взаимодействия, распределение ролей между участниками взаимоотношений;

• неопределенность развития взаимоотношений, изменчивость партнера, характеризующая осознаваемый уровень риска;

• уровень взаимного влияния, отражающий степень вовлечения фирм в процесс принятия решений, связанных с установлением цен, определением сроков и объемов поставок, способов перевозки продукции и др. В зависимости от влияния каждой из сторон на условия заключения контракта между компаниями могут развиваться кооперативные или конкурентные отношения. Стремление к получению индивидуальной выгоды, а не реализации общих целей может привести к конфликтам между партнерами;

• жизненный цикл взаимоотношений, включающий следующие стадии: этап, предшествующий формированию взаимоотношений; этапы установления, развития, зрелости, спада и разрыва взаимоотношений. Знание жизненного цикла является важной характеристикой взаимоотношений, так как для каждого этапа их эволюции характерно свое соотношение уровня конкуренции и кооперации в межфирменных сетях. В процессе эволюции взаимоотношений происходит накопление опыта, сокращение неопределенности и дистанции между компаниями; снижение затрат, рост фактической и воспринимаемой приверженности, совместных инвестиций, а также увеличение формальной и неформальной адаптации партнеров. Классификация сетевых отношений по этапам развития осуществляется не только на основании периода их существования. На этапе развития могут находиться как новые взаимоотношения, так и существующие. Главная характеристика данного периода — повышение эффективности взаимодействия между партнерами.

Для того чтобы занять лидирующие позиции в сети, компания должна не только развивать собственные ключевые компетенции, но и участвовать в создании и распределении синергетических сетевых компетенций (эффектов).

Межфирменные отношения можно отнести к корневым (ключевым) компетенциям фирмы, если они соответствуют четырем основным критериям, сформулированным на основе теста Прахалада — Хамела [Prahalad, Hamel, 1990]:

1. Обеспечивают фирме потенциальный доступ на новые рынки (сферы деятельности).

2. Существенно влияют на характеристики конечной продукции фирмы: качество или цену.

3. Контрагент (покупатель, поставщик или конкурент) обладает важными для фирмы индивидуальными ключевыми компетенциями (инновационность, сильный бренд, большой репутационный капитал) или имеет доступ к сетевым компетенциям.

4. Фирме сложно найти замену существующему партнеру.

Сравнительные характеристики покупателей и поставщиков используются для позиционирования основных участников рынка в сети относительно фокусной (центральной) фирмы.

Поскольку характеристики фирм влияют на их поведение на рынке и определяют условия взаимодействия (дифференциацию в уровне качества, цен, условия поставок и продаж, степень адаптации продукта и технологии и др.), а также стратегию развития взаимоотношений, необходимо рассмотреть примерный перечень количественных и качественных параметров участников взаимодействия.

Следует отметить, что невозможно составить их полный перечень, поскольку он зависит от целей исследования, особенностей отрасли, компании, вида сети.

Количественные параметры:

• доля дохода / закупок партнера в общем объеме продаж (выручки) / закупок;

• уровень цен на закупаемые материалы и комплектующие относительно альтернативных предложений на рынке;

• уровень цен, по которым фирма реализует свою продукцию в сравнении с ценами конкурентов;

• удельные издержки фирмы относительно конкурентов.

Качественные параметры:

• уровень качества и степень адаптации закупаемых материалов и комплектующих относительно альтернативных предложений на рынке. Под качеством понимается набор всех характеристик продукции, имеющих ценность в глазах потребителей (функциональность, надежность, уровень обслуживания, престижность и т.д.);

• соотношение качества и удельных издержек относительно конкурентов;

• сила влияния / зависимости, измеряемая долей продаж / закупок фирмы в общем объеме, количеством альтернативных поставщиков / покупателей, долей продаж / закупок, размером затрат на переключение, уровнем стандартности (дифференциации, адаптации) закупаемой / реализуемой продукции, размером потерь в случае разрыва взаимоотношений, функциональной взаимозависимостью и взаимодополняемостью;

• наличие у фирм ключевых компетенций, определяющих их потенциал, силу его влияния / зависимости, перспективность взаимоотношений;

• структурная взаимозависимость, создаваемая в результате внедрения современных технологий и продуктов, адаптированных под требования участников взаимоотношений;

• совместимость (согласованность) общих целей компаний, демонстрирующая их усилия в поиске баланса между своими и общими интересами в сети. Согласовывая цели, участники межфирменных отношений ищут компромисс между краткосрочным оппортунизмом и формированием долгосрочных взаимоотношений с партнером. До тех пор пока цели фирм могут быть достигнуты только при сохранении партнерских отношений, они будут стремиться их поддерживать и развивать. Согласованность целей способствует росту интеграции и открытому обмену информацией, в том числе финансовой;

• совместимость корпоративных культур, стиля управления (философии и методов управления), измеряемых сопоставлением уровня инновационности компаний, стратегической ориентацией бизнеса, стремлением фирм избежать неопределенности и др.;

• соразмерность компаний, определяемая размером фирм, их потенциалом, положением в отрасли, имиджем, силой бренда и т.д.;

• репутация фирмы в сети, основанная на опыте взаимодействия с данным партнером. Формирует уверенность, связанную с потенциальными издержками и выгодами, возникающими при установлении и развитии взаимоотношений с рыночным агентом и др.;

• прочие характеристики, дополняющие анализ: географическая удаленность, общие конкуренты, сотрудничество на эксклюзивных условиях и т.д.

Совместимость целей, соразмерность компаний, репутация фирм, близость корпоративных культур и стиля управления и также прочие характеристики следует рассматривать в качестве факторов, способствующих (или сдерживающих) сотрудничеству между компаниями.

3 этап. Определение уровня интеграции и координации межфирменных отношений. Разработка дифференцированной стратегии управления взаимоотношениями

Классификация межфирменных отношений (портфельный анализ).

В рамках построения моделей управления портфелем взаимоотношений предлагаются различные способы оценки субъектов рынка и отношений с ними, например, на основе:

• уровня привлекательности партнера и степени зависимости от него [Olsen, Ellarm, 1997];

• степени согласованности интересов и ценности взаимоотношений с партнерами [Кущ, 2008; Юлдашева, Городилов, 2009; Grönroos, 1996; Krapfell et al., 1991; Payne, Holt, 2001; Ravald, Grönroos, 1997; Wilson, Jantrania, 1997];

• риска ведения бизнеса и добавленной контрагентом ценности продукту [Wilson, 1995];

• уровня затрат на обслуживание покупателя и цены [Shapiro et al, 1987];

• уровня привлекательности партнера и его стратегической совместимости с фирмой [Гурков, 2008] и др.

Портфельный анализ позволяет построить эффективную систему управления взаимоотношениями. Управляя портфелем взаимоотношений, фирма решает проблему выбора субъектов рынка и распределения ресурсов между ними. Как правило, компании используют сбалансированный подход к формированию и развитию сетевых отношений, что означает сочетание трансакционных и партнерских отношений в зависимости от их ценности, перспективности и т.д.

Определение ключевых покупателей и поставщиков

На данном этапе компания также определяет, какие из существующих или потенциальных партнеров являются или могут стать в будущем стратегически важными для организации. Для измерения используются рассмотренные нами интегрированные качественные параметры или более простые количественные показатели взаимоотношений, среди них:

– объем и доля продаж данному покупателю в общем объеме реализации;

–  объем и доля закупок у данного поставщика;

–  уровень цены и качества продукции поставщика;

– продолжительность взаимоотношений;

– прибыльность покупателя для компании.

Результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, используются для определения уровня сотрудничества (вовлеченности) субъектов рынка в сетевые отношения, который зависит от их целей, параметров взаимоотношений, а также от характеристик внешней среды.

Несмотря на очевидное сходство, существует большое разнообразие классификаций форм межфирменных отношений (моделей взаимодействия) в зависимости от уровня координации и интеграции их участников [Christopher et al., 2002; Ford et al., 1998; Hollensen, 2003].

По мере развития взаимоотношений на смену конкурентному подходу к их организации приходит кооперативный подход, тесно связанный с маркетингом взаимоотношений.

Компаниям необходимо определить оптимальный уровень сотрудничества в сети и дифференцировать стратегию управления межфирменными отношениями. Этот аспект стратегического управления является наименее разработанным в современной теории маркетинга. В исследованиях по-прежнему недостаточное внимание уделяется изучению факторов, определяющих выбор уровня интеграции и координации межфирменного взаимодействия.

Поэтому рассмотрим критерии оценки перспектив развития сотрудничества в сети, выбора уровня координации и интеграции взаимоотношений и определения дифференцированной стратегии управления межфирменными отношениями (табл. 1).

Ключевыми параметрами модели являются стратегические цели создания партнерств, уровень согласованности интересов участников сети, однородность и совместимость партнеров, а также степень взаимозависимости участников взаимоотношений.

В качестве стратегических целей создания и развития партнерств компании могут рассматривать рост прибыли, снижение себестоимости продукции, повышение эффективности использования активов, улучшение качества продукта (услуги), расширение существующего рынка или выход на новые рынки, снижение риска ведения бизнеса, внедрение инноваций и т.д.

В процессе анализа устанавливается роль участников сети в достижении поставленных фирмой задач. Перспективы развития партнерства определяются согласованностью интересов компаний, а также их однородностью и совместимостью. Чем выше согласованность корпоративной культуры фирм — участников сетевых отношений, тем им проще развивать межфирменные отношения и тем выше вероятность их успешного развития. По мере развития взаимоотношений формируются устойчивые правила поведения рыночных агентов и сетевая культура. Рассогласованность интересов участников сети может привести к снижению эффективности межфирменных отношений. Однако взаимозависимость ресурсов и действий является одним из основных факторов, определяющих уровень координации и сотрудничества в сети.

Таблица 1

Критерии  выбора уровня интеграции и координации взаимоотношений в сети

По результатам анализа факторов, способствующих и препятствующих развитию сотрудничества в сети, компания выбирает модель управления взаимоотношениями с отдельными поставщиками и покупателями.

В зависимости от целей исследования могут быть использованы различные подходы к классификации моделей. Например, Д. Форд выделяет три основные модели управления взаимоотношениями на рынке [Ford et al., 1998]: трансакционные отношения, переходные отношения ограниченного сотрудничества и стратегические партнерские отношения. Анализируя факторы, определяющие выбор стратегии и типа взаимоотношений, автор отмечает необходимость учитывать следующие основные параметры: разнородность компаний, их взаимозависимость (в области ресурсов, участников и процессов) и совместное развитие [Ibid: 166–168].

Возможно использование расширенной классификации из четырех моделей взаимоотношений в сети, различающихся уровнем координации управления и степенью совместного использования ресурсов [Christopher et al., 2002, 143−145]:

• трансакционные отношения в рамках классического маркетинга;

• переходные отношения, основанные на долгосрочном взаимодействии;

• взаимоотношения ограниченного сотрудничества;

• стратегические партнерства (интегрированные взаимоотношения), основанные на высоком уровне координации и интеграции ресурсов и деятельности.

Первый тип трансакционных отношений между компаниями сводится к простым взаимоотношениям купли-продажи, при этом другие формы взаимодействия между компаниями отсутствуют. Покупатель предпочитает трансакционный тип взаимоотношений, если он заинтересован в покупке недифференцированного товара с минимальными затратами времени и усилий. Ключевым при выборе партнера является коммерческая составляющая − цена на поставляемый продукт, прибыльность покупателя и др.

Положительной характеристикой такой структуры взаимодействия является минимальное расходование средств на управление большим количеством рыночных связей и низкие затраты на поиск и переключение на новых контрагентов. Каждый из участников взаимодействия стремится реализовать только собственные цели, не учитывая интересы других участников взаимоотношений.

В рамках второй модели (переходных отношений) управлением процессом закупки и продажи продукции занимаются руководители соответствующих отделов фирм, которые тесно взаимодействуют в вопросах организации поставок и последующих расчетов. Компании согласовывают в основном уровень цен на продукцию и сроки поставок, не сотрудничая в других областях (например, в вопросах повышения качества продукции). Не заключаются договоры об эксклюзивных поставках с одним или несколькими контрагентами. Данный тип взаимоотношений является более долгосрочным, чем первый, и требует от их участников инвестиции дополнительных ресурсов.

Ориентация на развитие сетевых отношений ограниченного сотрудничества (третья модель) предполагает формирование стабильных кооперативных отношений между фирмами, не зависящих от персональных связей между их менеджерами. Обе стороны не просто договариваются об уровне цен на продукты, но готовы инвестировать в развитие межфирменных отношений дополнительные ресурсы, которые укрепляют их взаимозависимость, увеличивая выгоды от взаимодействия. Покупатель приобретает товары по ценам ниже рыночных, а поставщик обеспечивает себе гарантированный объем продаж и снижение затрат на маркетинг. Поскольку между партнерами существует большая взаимозависимость, принимаемые ими совместно решения оказывают большое влияние на деятельность обеих сторон.

В четвертой модели границы между партнерами размыты и неопределенны. Компании не только совместно реализуют оперативное управление текущими процессами, но и осуществляют такие стратегические функции, как разработка и развитие нового продукта, проведение маркетинговых исследований и выход на новые рынки. Такого рода взаимоотношения развиваются благодаря готовности обеих сторон вкладывать инвестиции в развитие и адаптацию ресурсов и деятельности для повышения ценности совместно создаваемого продукта (услуги) и удовлетворение требований партнеров.

В процессе подобного взаимодействия повышается эффективность деятельности участников взаимоотношений, растет ценность совместно создаваемого продукта. Обе стороны получают выгоду за счет передачи друг другу ресурсов, технологий и знаний.

Эффективное управление взаимоотношениями промышленной компании с бизнес-партнерами обеспечивает ей устойчивые конкурентные преимущества: позволяет получить значительную экономию на трансакционных издержках, способствует улучшению качества продукции, увеличивает инновационность организации и т.д. Несмотря на это, компании не стремятся взаимодействовать со всеми своими контрагентами в рамках интегрированной модели, поскольку развитие взаимоотношений с высоким уровнем вовлеченности требует существенных вложений ресурсов. Поэтому фирме необходимо планировать развитие данного типа взаимоотношений с ограниченным числом партнеров и управлять ими так же, как инвестициями в стратегические хозяйственные подразделения и продуктовый портфель.

С. Холленсен [Hollensen, 2003], анализируя взаимоотношения между поставщиками и покупателями, отмечал существование двух основных стратегических подходов к их формированию и развитию: конкурентный (сопернический) и кооперативный.

1.                  Конкурентная стратегия управления взаимоотношениями описана в теории трансакционных издержек. Согласно традиционному подходу, покупатель будет стремиться снизить силу влияния поставщика посредством закупки небольших объемов продукции у большого числа поставщиков. Покупатель избегает формирования сильных и тесных взаимоотношений с ограниченным количеством поставщиков, что может привести к высоким издержкам переключения на других партнеров.

При отсутствии долгосрочных взаимоотношений с кем-либо из поставщиков покупатель в любой момент может найти более выгодный канал поставок. В данной ситуации покупатель находится в постоянном поиске выгодных поставщиков на рынке, что позволяет ему оказывать влияние на закупочные цены.

Сила влияния покупателя в таких взаимоотношениях зависит от объема, доли закупок в общем объеме реализации поставщика, степени концентрации покупателей в отрасли, а также от уровня осведомленности компании об альтернативных вариантах предложения продукции различными поставщиками на рынке и реальных издержках ее производства. Покупатель может обладать значительной силой влияния на поставщика, если доля данного клиента в общем объеме реализации поставщика большая и на рынке отсутствует альтернативный покупатель, способный закупать продукцию в столь больших объемах.

2.                  Кооперативная стратегия управления взаимоотношениями «поставщик — покупатель» тесно связана с теорией маркетинга взаимоотношений. Организация кооперативных отношений между поставщиком и покупателем требует более сложной системы управления (системы контроля качества и организации поставок «точно в срок»), поскольку предполагает развитие различных форм сотрудничества между поставщиком и покупателем, в том числе в области разработки новых видов продукции и совершенствования технологий производства.

Постепенный переход взаимоотношений поставщика и покупателя из конкурентных в кооперативные обычно сопровождается формированием долгосрочных партнерств. По мере расширения направлений взаимодействия между поставщиком и покупателем растет уровень взаимозависимости сторон, что, в свою очередь, повышает издержки переключения на альтернативного участника рынка.

Таким образом, по мере возникновения дополнительных форм взаимодействия между сторонами отношения поставщика и покупателя становятся более стабильными и взаимозависимыми. Увеличивается ответственность поставщика за снижение затрат, рост качества продукции, ее доставку, а также за разработку новых видов изделий, дизайна и упаковки. Сила влияния покупателя может снизиться, а сила влияния поставщика — повыситься, поскольку покупателю довольно сложно найти замену поставщику из-за выполнения им большого количества дополнительных функций.

Для уменьшения потенциального риска от тесного сотрудничества сторон покупатель может снизить не столько силу влияния поставщика, сколько его мотивацию к применению власти по отношению к покупателю. Этого можно достигнуть путем установления общих целей в рамках партнерства, осуществления совместных инвестиций, а также посредством создания единой ресурсной базы.

Надежный поставщик или покупатель — это партнер, который в своей деятельности не только руководствуется собственными интересами, но и учитывает интересы другого участника взаимоотношений, открыто обменивается информацией, выполняет условия контракта. Основой развития стабильного взаимовыгодного сотрудничества сторон является понимание возможности возникновения различных проблем в процессе взаимодействия партнеров и умение находить наиболее оптимальные пути их решения.

В табл. 2 показана взаимосвязь между распределением силы влияния сторон во взаимоотношениях «поставщик — покупатель» и стратегией управления взаимоотношениями. Сила влияния компании определяется ее долей продаж (закупок) в общем объеме продаж (закупок) партнера.

Таблица 2

Матрица распределения силы влияния компаний и стратегии управления взаимоотношениями

Источник: [Hollensen, 2003: 227]

При равном числе участников взаимоотношений возможны три варианта их развития [Ibid: 227–229]:

«Один поставщик — один покупатель» (кооперативная система взаимоотношений). Посредством тщательного отбора покупатель выбирает одного поставщика, который будет удовлетворять в полном объеме его потребности в конкретном  виде продукции или услуге.

В подобной ситуации покупатель часто оказывается в зависимости от поставщика, особенно в случае наличия на рынке большого числа альтернативных покупателей. Высокий уровень зависимости покупателя возникает и в результате вложения поставщиками значительных средств в покупку нового оборудования с целью снижения производственных затрат и повышения качества продукции. Значительная часть расходов на разработку и развитие новых видов продуктов осуществляется поставщиком, что также увеличивает барьеры переключения покупателя на альтернативного партнера.

Поставщик может использовать разработанные для данной компании новые виды продукции и технологии в своих целях: создать собственное производство конечного продукта либо продать данную информацию конкурентам. Однако персональные отношения между поставщиком и покупателем снижают степень риска оппортунистического поведения партнера.

Компания-покупатель часто стремится использовать свое положение с целью получения от поставщика конфиденциальной информации об уровне себестоимости выпускаемой им продукции, финансовых результатах деятельности компании и др. Долгосрочные контракты, прозрачность информации между партнерами и высокий уровень кооперации сторон призваны снизить уровень неопределенности поставщика в результатах взаимодействия с покупателем.

В случае прекращения взаимоотношений поставщик также рискует потерять средства, инвестированные в покупку оборудования, предназначенного для выпуска продукции, адаптированной под технологию и особенности производства определенного покупателя.

«Несколько поставщиков — несколько покупателей» (сбалансированные взаимоотношения). Взаимодействие с несколькими покупателями / поставщиками в отрасли означает формирование взаимоотношений компании с двумя или более участниками рынка. В такой ситуации покупатель и поставщик имеют равные возможности выбора партнера и защиты своего бизнеса.

Покупатели взаимодействуют с несколькими поставщиками для того, чтобы обезопасить себя от возможного сокращения поставок и избежать других негативных последствий, которые могут возникнуть при взаимодействии с одним поставщиком в отрасли. Поставщики, в свою очередь, посредством организации взаимоотношений с несколькими покупателями в отрасли стремятся обезопасить свой бизнес от возможного банкротства, неизбежного при эксклюзивном распределении продукции поставщика в случае существенного снижения объемов отгрузки единственному покупателю, например, при его финансовой несостоятельности.

Покупатель посредством организации подобных взаимоотношений может поддерживать достаточно высокий уровень конкуренции между своими поставщиками, снижая объемы закупок у партнеров, не выполняющих должным образом условия контракта, и одновременно повышая их у тех контрагентов, которые в полной мере удовлетворяют его потребности. Покупатель также выбирает данный тип взаимоотношений в случае, когда никто из поставщиков не может адаптировать свой продукт к особенностям его технологии производства.

«Множество покупателей — множество поставщиков» (конкурентные взаимоотношения). Покупатели формируют временные взаимоотношения с большим количеством поставщиков, и наоборот. Обе стороны посредством организации конкурентных взаимоотношений преследуют собственные экономические цели и стремятся к максимизации прибыли своих компаний. Покупатель формирует взаимоотношения с большим числом поставщиков, каждый из которых занимает незначительную долю в общем объеме его закупок. Основным фактором выбора и отказа от взаимодействия с поставщиком является цена поставляемой продукции. Если в отрасли появляется поставщик, способный обеспечить данного покупателя тем же объемом продукции аналогичного качества, но по более низкой цене, покупатель предпочтет его старому партнеру. Аналогична ситуация выбора поставщиком покупателей в отрасли.

Что касается других форм взаимоотношений, представленных в таблице, все они основаны на неравном распределении силы влияния между поставщиками и покупателями. Если число поставщиков превышает количество покупателей, последние стремятся снизить цену на поставляемый продукт, параллельно повышая требования к его качеству и уровню обслуживания, или стремятся повысить уровень конкуренции среди существующих поставщиков.

Сила влияния покупателя повышается в случае, если издержки переключения на другого поставщика низкие и покупатель обладает полной информацией об имеющихся альтернативных предложениях на рынке.

Сила влияния поставщика увеличивается при небольшом количестве альтернативных предложений в отрасли, высокой степени дифференциации его продукции, высоких издержках переключения покупателя, а также если существует большая вероятность интеграции поставщиков.

В зависимости от соотношения силы влияния поставщика и покупателя на рынке складывается четыре типа взаимоотношений, которые определяют стратегию управления межфирменным взаимодействием (рис. 2). Рассмотрим подробнее каждый из вариантов соотношения сил влияния поставщиков и покупателей на рынке.

В сегменте доминирования покупателя клиент обладает рядом характеристик, позволяющих ему оказывать значительное влияние на поставщика. Клиент может потребовать от поставщика повышения качества продукции и / или снижения издержек производства, не предоставляя ему дополнительных выгод.

В сегменте взаимозависимости сторон обе компании — и поставщик, и покупатель — обладают ресурсами, развитие и использование которых требует их тесного сотрудничества, поскольку ни одна из сторон взаимоотношений не может принудить другую принимать решения и выполнять действия, в которых последняя не заинтересована. В таких условиях и поставщик, и покупатель получают ряд дополнительных выгод.

В сегменте независимости поставщика и покупателя ни одна из сторон взаимоотношений не может оказать значительного влияния на другую, поэтому участники взаимодействия соглашаются с преобладающим на рынке уровнем цен и качества продукции. Поставщики не могут повышать цену на свою продукцию в одностороннем порядке, поэтому они получают средний уровень дохода.

В сегменте доминирования продавца поставщик обладает значительной силой влияния на покупателя, имея возможность существенно повышать цены на продукцию и снижать качество обслуживания. Поставщик получает дополнительный доход, не предоставляя дополнительных выгод своему партнеру. В такой ситуации поставщик часто обладает монопольной властью на рынке, выстраивая значительные барьеры входа в отрасль для конкурентов.

Рис. 2. Характеристика взаимоотношений «поставщик − покупатель» в зависимости от соотношения силы влияния сторон

Источник: [Hollensen, 2003: 229]

В случае сильной зависимости от партнера компания может использовать одну из следующих стратегий управления взаимоотношениями [Wilkinson, Young, 1997: 95−96]:

1. Прогнозировать будущее поведение своего рыночного агента и перестраиваться в соответствии с результатами прогноза. В условиях сложной и динамичной внешней среды подобные прогнозы могут оказаться дорогостоящими и ненадежными.

2. Осуществлять силовой контроль над контрагентом. Данная стратегия допустима лишь в случае, если фирма обладает сильной позицией на рынке и способ силового воздействия на партнера может определять развитие данных взаимоотношений.

3. Снизить свою зависимость от партнера. Это может быть достигнуто путем организации взаимоотношений в трансакционной форме «на расстоянии вытянутой руки» или переключения на других поставщиков стандартных видов продукции (услуг). Вертикальная интеграция позволяет полностью контролировать поставщика. Безусловно, технологические и рыночные ограничения могут сделать эти меры неосуществимыми.

4. Найти нового партнера на рынке для совместного планирования и реализации стратегии, способствующей достижению участниками взаимодействия совместных выгод.

Следовательно, на формирование и развитие стратегии управления взаимоотношениями оказывают влияние два основных фактора:

• Ограничения в выборе партнера. Компании иногда не имеют возможности свободного выбора партнера, и это оказывает непосредственное влияние на тип и эффективность доступных им стратегий управления межфирменными отношениями. Отсутствие выбора партнера возникает в ситуации, когда на рынке нет фирмы, способной удовлетворить запросы покупателя и предоставить ему товары / услуги необходимого качества, или в случае, когда компания не может разорвать взаимоотношения в связи с наличием обязательств по прошлым договорам.

• Соотношение степени кооперации и конкуренции в межфирменных отношениях. Показатели кооперации и конкуренции должны рассматриваться как взаимодополняющие, а не противоположные друг другу характеристики взаимоотношений. Это означает, что стратегии роста кооперации и снижения конкуренции не являются альтернативными. При разработке стратегии управления взаимоотношениями необходимо достижение баланса данных параметров. Кооперация — это другая форма конкуренции. Партнеры не должны допускать уступок, которые могут потенциально снизить их конкурентоспособность и ослабить рыночную позицию.

Завершая описание третьего этапа алгоритма процесса стратегического управления межфирменными отношениями, следует подчеркнуть, что предложенные в работе критерии выбора уровня интеграции и координации взаимоотношений в сети позволяют изучить факторы, способствующие и препятствующие развитию межфирменной кооперации, а также разработать дифференцированную стратегию управления сетевыми отношениями.

4 этап. Координация межфирменных отношений, регулирование среды взаимодействия, мониторинг результатов взаимоотношений и анализ их эффективности

На этапе управления взаимоотношениями определяются роли и обязательства их участников, проводится оценка бизнес-процессов, формируются стратегические и оперативные планы, разрабатывается система мотивации персонала и организуется процесс мониторинга результатов взаимоотношений.

Для эффективного управления взаимоотношениями создаются управляющие и координирующие органы — совместные управленческие команды, координационные советы, перекрестные советы директоров, представительские органы и т.п. Совершенствуется организационная структура фирмы: для управления взаимодействием с ключевыми клиентами формировать команды, состоящие из сотрудников разных подразделений, увеличивать частоту проведения переговоров с покупателем, улучшать систему обучения и мотивации персонала, непосредственно взаимодействующего с покупателями и поставщиками (менеджеров по работе с ключевыми партнерами, а также членов проектных групп).

Фирмы развивают сетевую инфраструктуру, совместно финансируют работу центров НИОКР, специально созданных тренинговых компаний, дистрибьюторских центров и др.

Важным аспектом является организация коммуникативного пространства, обеспечивающего координацию взаимодействия между сетевыми агентами. Для улучшения системы обмена информацией и роста ее открытости совершенствуются технические возможности средств коммуникации; формируются базы данных, в которых хранится, систематизируется и анализируется информация об организациях-партнерах, их целях и стратегиях, проблемах, возникающих в процессе взаимодействия, и перспективах развития взаимоотношений [Данько, 2008].

Принимаются решения относительно степени вовлеченности потребителей и поставщиков в процесс планирования в компании. Повышение информированности партнеров о целях фирмы может способствовать их совместной реализации. Участие в оперативном планировании необходимо для организации процесса производства, заказа, осуществления расчетов, при формировании бюджетов, обмена информацией и др.

Для формирования, поддержания и развития прибыльных и долгосрочных взаимоотношений с ключевыми партнерами компании должны развивать свои операционные способности, связанные с совместной разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением современных информационных технологий, системы поставки продукции «точно в срок» и др.

Анализ эффективности управления межфирменными отношениями

И, наконец, проводится мониторинг, который включает в себя периодическую оценку целей и результатов их достижения, принятие решений относительно необходимости изменения структуры и характера взаимоотношений, а также стратегии управления межфирменным взаимодействием.

Анализ функционирования сетевой среды проводится путем экспертной оценки эффективности работы управляющих и координирующих органов, сетевой инфраструктуры.

Изучение взаимоотношений осуществляется на основе анализа системы качественных и количественных параметров, отражающих степень реализации целей, поставленных участниками межфирменного взаимодействия, уровень удовлетворенности партнеров взаимоотношениями и потенциал их развития и т.д.

Для проведения мониторинга, на наш взгляд, могут использоваться стратегические, экономические и социальные (поведенческие) параметры, среди них:

Стратегические параметры:

• степень реализации индивидуальных и коллективных целей в рамках партнерства;

• уровень удовлетворенности взаимоотношениями;

• преодоление «ресурсных разрывов» и создание конкурентных преимуществ;

• снижение сроков разработки и внедрения инноваций;

• снижение рисков и рост управляемости взаимоотношениями.

Экономические параметры:

• увеличение эффективности активов;

• рост объема продаж;

• увеличение прибыли;

• улучшение качества продукции;

• снижение размера затрат на взаимодействие (трансакционных издержек);

• соотношение выгод от взаимоотношений и затрат на их формирование и развитие.

Социальные (поведенческие) параметры:

• степень выполнения участниками взаимоотношений взятых на себя обязательств;

• рост доверия и приверженности партнеров;

• уровень кооперации / сотрудничества.

Постоянный мониторинг взаимоотношений с сетевыми партнерами на основе предложенных показателей позволяет оценить их эффективность. По результатам анализа фирмы могут формировать и развивать портфель ключевых партнеров (покупателей и поставщиков).

В зависимости от эффективности управления и потенциала межфирменных сетей менеджеры фирм принимают решение о продолжении, приостановлении или разрыве взаимоотношений.

В заключение отметим, что практическое использование предложенного в статье формализованного алгоритма процесса стратегического управления рыночными отношениями позволит компаниям сформировать эффективный механизм межфирменного взаимодействия, обеспечивающий устойчивость бизнеса и рост конкурентных преимуществ.

Список литературы

1. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. — 2-е изд., перераб. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. – 288 с.

2. Данько Т.П., Китова О.В. Система управления эффективностью маркетинга // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2008. – № 5. – С. 362–375.

3. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Издат. Дом           С.–Петерб. гос. ун-та,  2006. – 548 с.

4. Коулман Дж. Капитал социальный и человеческий // Общественные науки и современность. – 2001. – №  3. – С. 121–139.

5. Кущ С.П.  Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. — 272 с.

6. Радаев В.В. Новый институциональный подход и деформализация правил в российской экономике //  Экономическая социология: новые подходы к институциональному и сетевому анализу / под ред. В. В. Радаева. – М. : РОССПЭН, 2002. – С. 169–172.

7. Радаев В.В. Понятие капитала, формы капиталов и их конвертация // Общественные науки и современность. – 2003.– № 2. – С. 5–16.

8. Тис Д.Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «новая» экономика, рынки ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента. – 2004. – том 2, № 4. – С. 95–120.

9. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. – 2003. – № 4. –        с. 133–183.

10. Юлдашева О.У., Городилов В.А. Стратегии взаимодействия с покупателями и оценка их эффективности // Маркетинг взаимодействия в инновационной экономике: сборник материалов международной научной конференции (Санкт-Петербург, 28-30 сентября 2009 года): в 2 ч. Ч.1.  – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — С.112–124.

11. Christopher M., Payn A., Ballantyne D. Relationship Marketing. Creating Stakeholder Value. – Oxford, UK : Butterworth-Heinemann, 2002. — 242 p.

12. Ford D. Managing Business Relationships. // D. Ford D (ed.). – N.Y. : John Wiley & Sons, 1998. – 292 р.

13. Grönroos C. Value – driven relational marketing: from products to resources and competences // Journal of Marketing Management. − 1997. − Vol. 13 (5). − рp. 407−419. 

14. Hakаnsson H., Snehota I. No Business is an island: the network concept of business strategy // D. Ford (ed.). Understanding Business Markets. – L. : The Dryden Press, 1989. – рp. 136–151.

15. Hollensen S. Marketing Management: A Relationship Approach. – N.Y. : Pearson Education, Prentice Hall, 2003. – 787 p.

16. Krapfel R.E., Salmond D., Spekman R. A Strategic approach to managing buyer-seller relationships // European Journal of Marketing. – 1991. – № 25 (9). – рp. 22–37.

17. Olsen R.F., Ellram R.L. A portfolio approaches to supplier relationships // Industrial marketing management. – 1997. – № 26. – рp. 101-113.

18. Payne A., Holt S. Diagnosing customer value: integrating the value process and relationship marketing // British Journal of Management. – 2001. – Vol. 12. – рp. 159–182. 

19. Prahalad C.K., Hamel G. The Core competence of the corporation // Harvard Business Review. – 1990. – № 68 (3). – рp. 79–91.

20. Ravald A., Grönroos C. The value concept and relationship marketing // European Journal of marketing. – 1996. – № 30 (2). – рp. 19-30. 

21. Shapiro B.P., Rangan V.K., Moriarty R.T., Ross E.B. Manage customers for profits (not just sales) // Harvard Business Review. – 1987. September-October. – рp. 101–108.

22. Wilkinson I.F., Young L.G. Business dancing — the nature and role of interfirm relations in business strategy // D. Ford (ed.) Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks. – L.: The Dryder Press, Second edition, 1997. – рp. 82–101.

23. Wilson D.T. An integrated model of buyer-seller relationships // Journal of Academy of Marketing Science. – 1995. – № 23 (4). – рp. 335–345.

24. Wilson, D. T., Jantrania, S. Understanding the value of a relationship / D. T. Wilson, S. Jantrania // D. Ford (ed.) Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks. Second edition. – L.: The Dryder Press. – 1997. – рp. 288–304.

Literature

1. Gurkov I.B. Strategy and structure of corporations. — Second edition. — M.: Press “Delo” ANH, 2008. – 288 p.

2. Danko T.P., Kitova O.V. Control system for effectiveness marketing // Marketing and marketing research. – 2008. – № 5. – pp. 362–375.

3. Katkalo V.S. The evolution of strategic management theory. – SPb.: Saint Petersburg University Press, 2006. – 548 p.

4. Koulman G. Social and human capital // Social sciences and the present. – 2001. – №  3. – pp. 121–139.

5. Kouchtch S.P. Marketing relationships in industrial markets. SPb.: High School of Management Press; Publishing house of Saint Petersburg University, 2008. –  272 p.

6. Radaev V.V. The new institutional approach and deformalization of regulation in Russian economy // V.V. Radaev (ed.) Economic sociology: new approaches to institutional and network analysis. – M.: ROSSPEN, 2002. – pp. 169–172.

7. Radaev V.V. Understanding of capital, forms of capital and their convertibility // Social sciences and the present. – 2003. – №  2. – pp. 5–16.

8. Teece D. J. Capturing value from knowledge assets: the new economy, markets for know-how and intangible assets // Russian Management Journal. – 2004. – № 2 (1) – pp. 95–120.   

9. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Vestnic Saint-Petersburg university. Ser. Management. – 2003. – № 4. – pp. 133–183.

10. Juldaseva O.U., Gorodilov V.A. Strategies for interacting with customers and estimation of their efficacy // Bagiev G., Meffert H. (eds.) The interaction marketing in innovation economy: proceeding from international scientific conference (Saint Petersburg, 28-30 sept. 2009): Vol.1. – SPb.: SPSUEF, 2009. –  pp. 112– 124.

11. Christopher M., Payn A., Ballantyne D. Relationship Marketing. Creating Stakeholder Value. – Oxford, UK : Butterworth-Heinemann, 2002. — 242 p.

12. Ford D. Managing Business Relationships. // D. Ford D (ed.). – N.Y. : John Wiley & Sons, 1998. – 292 р.

13. Grönroos C. Value – driven relational marketing: from products to resources and competences // Journal of Marketing Management. − 1997. − Vol. 13 (5). − рp. 407−419. 

14. Hakаnsson H., Snehota I. No Business is an island: the network concept of business strategy // D. Ford (ed.). Understanding Business Markets. – L. : The Dryden Press, 1989. – рp. 136–151.

15. Hollensen S. Marketing Management: A Relationship Approach. – N.Y. : Pearson Education, Prentice Hall, 2003. – 787 p.

16. Krapfel R.E., Salmond D., Spekman R. A Strategic approach to managing buyer-seller relationships // European Journal of Marketing. – 1991. – № 25 (9). – рp. 22–37.

17. Olsen R.F., Ellram R.L. A portfolio approaches to supplier relationships // Industrial marketing management. – 1997. – № 26. – рp. 101-113.

18. Payne A., Holt S. Diagnosing customer value: integrating the value process and relationship marketing // British Journal of Management. – 2001. – Vol. 12. – рp. 159–182. 

19. Prahalad C.K., Hamel G. The Core competence of the corporation // Harvard Business Review. – 1990. – № 68 (3). – рp. 79–91.

20. Ravald A., Grönroos C. The value concept and relationship marketing // European Journal of marketing. – 1996. – № 30 (2). – рp. 19-30. 

21. Shapiro B.P., Rangan V.K., Moriarty R.T., Ross E.B. Manage customers for profits (not just sales) // Harvard Business Review. – 1987. September-October. – рp. 101–108.

22. Wilkinson I.F., Young L.G. Business dancing — the nature and role of interfirm relations in business strategy // D. Ford (ed.) Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks. – L.: The Dryder Press, Second edition, 1997. – рp. 82–101.

23. Wilson D.T. An integrated model of buyer-seller relationships // Journal of Academy of Marketing Science. – 1995. – № 23 (4). – рp. 335–345.

24. Wilson, D. T., Jantrania, S. Understanding the value of a relationship / D. T. Wilson, S. Jantrania // D. Ford (ed.) Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks. Second edition. – L.: The Dryder Press. – 1997. – рp. 288–304.