Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

В соответствии с решениями президиума Высшей аттестационной комиссии Минобрнауки России с 19.02.2010 г. входит в Перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученых степеней кандидата и доктора наук

Динамика внешней среды и адаптация предприятия к рыночным условиям

Болотов С.П.  

В статье изложены результаты исследования типа «кейс-стади» долгосрочного изменения внешней рыночной среды у автотранспортного предприятия по методике И. Ансоффа.   Показана величина отставания менеджмента от внешней среды. Изучен потенциал развития менеджмента предприятия и возможности планирования мер по его совершенствованию.

The paper contains the case-study results of the long-term changes of the auto transporting company environment using the Igor Ansoff method. The gap between management and environment is presented. Management potential for development is evaluated and possibilities of management improvement are proposed.

Ключевые слова: стратегия, адаптация, турбулентность рыночной среды, оценка отставания менеджмента, совершенствование менеджмента, потенциал менеджмента

Key-words: strategy, adaptation, turbulence of business environment, management gap valuation, management improvement, management potential

В рыночных условиях предприятия проводят различные мероприятия по совершенствованию управления. Эти проекты призваны сделать систему управления более эффективной, чтобы добиться прибыльной работы.

Известно, что прибыль зависит не только от менеджмента, но и от конъюнктуры рынка  и часто прибыль достигается кратковременно. Поэтому ввели термин «устойчивая работа» и предложили определять среднегодовую рентабельность. Однако это не позволяет оценивать результативность совершенствования управления.

В стратегическом менеджменте ставится и решается проблема по созданию набора конкурентных преимуществ, которые смогли бы противостоять будущим угрозам внешней среды. И. Ансофф исследовал изменения внешней среды за почти столетний период XX века и установил основные характеристики ее развития в рамках пятиступенчатой шкалы.

Он предложил методический подход к оценке состояния менеджмента по условиям его соответствия внешней среде [ 1 ] и он разработал способ измерения разрыва между состоянием менеджмента и состоянием внешней среды. Методика предполагает, что если менеджмент не соответствует внешней среде, то предприятие  не может достичь высокой рентабельности.   Эта методика была проверена на 420 предприятиях семи типов в пяти странах [ 2, с.17 ].

В данной статье предпринята попытка выявить тенденции развития рыночной среды в одном регионе Российской Федерации (Республика Коми) с помощью методики профессора И. Ансоффа на конкретном материале и ответить на следующие вопросы: изменяется ли в действительности внешняя среда предприятия; замечают ли эти изменения менеджеры и специалисты предприятия; насколько изменяется внешняя среда предприятия за несколько лет; насколько изменяется система менеджмента? И на этой основе можно определить, адаптируется ли менеджмент предприятия к условиям рыночной среды и каковы темпы адаптации. Материалы статьи носят экспериментальный характер и показывают работу методики Ансоффа в Российской экономике.

Стратегический менеджмент предполагает анализ внешней среды, «состоящий из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды» [ 3, с.47 ].

Методический подход И. Ансоффа  [ 2 ] содержит следующие инструменты. Он ввел понятие «Турбулентность Внешней Среды»  для обозначения шкалы оценки внешней среды. Шкала включает пять уровней турбулентности.  Каждый уровень  описан с помощью четырех показателей:

(1)  сложность сред - это сложность событий, происходящих во внешней среде;

(2)  новизна событий - это степень знакомости событий;

(3) быстрота изменений - это скорость, с которой события разворачиваются после их первоначального осознания;  и

(4)  видение будущего - это возможность предугадывания последствий этих событий.

Описание этих четырех элементов для каждого уровня турбулентности показано в табл. 1. Эта пятиступенчатая нормативная шкала возможных типов внешней среды была затем сопоставлена с вариантами поведения организации.

Ансоффом выделено соответственно пять уровней стратегического поведения на рынке и пять видов  систем управления, способных генерировать и практически обеспечивать эти виды стратегического поведения. 

Уровень стратегической агрессивности определяется двумя элементами:

(1)  степенью изменчивости между стратегически успешными шагами фирмы во внешней среде;

(2)  базой данных, используемых в выборе шагов.

Таблица 1

Показатели турбулентности окружающей среды

Описание этих двух элементов на соответствующих уровнях турбулентности показано в верхней части  табл. 2. 

Третьей переменной являются Ответные действия генерального менеджмента.  Описание ответных действий показано в нижней части  табл. 2.  Для выполнения целей этой работы ответные действия генерального менеджмента измеряются отдельной переменной:  способом фирмы управлять изменениями.

Таблица 2 

Уровни агрессивности и ответных действий менеджмента  в разных условиях внешней среды

Был использован принцип «матрешки», согласно которому каждая старшая система управления обучается вырабатывать и осуществлять более сложное поведение в ответ на усложнение внешней среды.  Следовательно, система управления 3-го уровня может генерировать 1-й, 2-й и 3-й виды стратегического поведения, но не способна генерировать 4-й и 5-й виды стратегии.

Такая нормативная  модель позволяет определять соответствие системы управления состоянию внешней среды,  характер  этого несоответствия и меру отставания. Рис. 1 иллюстрирует применение концепции разрыва для измерительного выравнивания.

Рис. 1.  Использование концепции разрыва для измерения отставания управления.

Если рассмотреть  основные возможные виды отставания, то можно прийти к трем основным формам: первая - продуктовая форма, когда стратегическое поведение соответствует внешней среде, а возможность совершать адекватные ответные действия  у менеджмента отсутствует, т. е. декларация рыночного поведения правильная в данных условиях внешней среды, а фактические действия по управлению не соответствуют декларации.  Вторая - рыночная форма, когда разрыв способности менеджмента к адекватным действиям у организации равен разрыву в стратегической агрессивности. И третья - системная (см. рис. 1), когда разрыв в стратегической агрессивности меньше, чем разрыв в способности менеджмента.  

В первом случае, как видно из его описания, менеджмент обладает декларативным рыночным поведением, поэтому при одинаковом разрыве управления с другими типами, очевидно, потребует наличия меньшего потенциала для восстановления равновесия.  В случае системного отставания у менеджмента есть определенный маркетинговый потенциал, но недостаточный для адекватного рыночного поведения. При равенстве разрыва в менеджменте для рыночной формы отставания  преодоление общего отставания потребует большего потенциала, чем при продуктовой или системной форме отставания.

Проблема оценки адаптационного потенциала  предприятий важна не только в теоретическом плане, как поиск закономерностей формирования потенциала для экономического роста, но и для практической деятельности при оценке будущих возможных результатов работы предприятия и оценке рисков инвестиций. Методика Ансоффа не предусматривает оценку потенциала для адаптации.

Внешняя среда влияет на предприятия наиболее изменчивыми сегментами: характеристиками продуктов, рыночной ситуацией, технологией. Нами была разработана методика экспертной оценки состояния внешней среды по двадцати показателям, характеризующим вышеназванные три сегмента внешней среды. Они имели пятибалльную градацию изменения, согласованную с теорией развития внешней среды Ансоффа.

Было проведено обследование внешней среды одновременно по двум методикам: методике экспертной оценке внешней среды и  методике Ансоффа [ 4 ]. Расхождения в оценке получились незначительными, а методика Ансоффа более простая. Поэтому рационально пользоваться инструментами (методика и анкета) И. Ансоффа.

Хотя методика И. Ансоффа, которая была рассмотрена выше, имеет не модель математического типа, а логический и статистический характер, автор и его ученики доказали на экспериментальных данных, что соответствие уровня развития управления и стратегического поведения уровню изменчивости внешней среды делает закономерным рыночный успех предприятия. Однако не все предприятия хорошо адаптируются к внешним условиям. Отставание в уровне развития менеджмента и стратегии от требований окружающей среды делает результаты работы предприятия неэффективными.

В данном исследовании предпринята попытка измерить и оценить уровень потенциала предприятия для преодоления разрывов в адаптации к новым рыночным условиям. Потенциал предприятия представляет собой совокупность всех ее возможностей по оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.

Формула стратегического успеха И. Ансоффа [  5 ] утверждает, что рентабельность работы предприятия повышается только в том случае, когда уровень развития стратегии и возможностей высшего управления соответствует уровню турбулентности внешней среды. Общий вывод об отставании и возможной прибыльности можно изобразить графически. Рис. 1 показывает уровень разрывов, а рис. 2 – экспериментально обоснованную зависимость И. Ансоффа между величиной разрыва в менеджменте и уровнем рентабельности.

Рис 2. Влияние величины разрыва между уровнем управления и турбулентностью внешней среды на прибыльность (эффективность) предприятия [ 6 ].

И. Ансофф пришел к выводу, что при большом отставании менеджмента от турбулентного окружения предприятия перестают получать прибыль. Он считает необходимым добавить оценку «функциональной способности», которая изобретает, развивает, производит, распределяет и осуществляет маркетинг услуг [ 5 ]. По сути он указал на важность учета рыночного потенциала. Поэтому мы провели анализ маркетингового состояния, анализ организационной культуры предприятия и определили таким образом рыночный потенциал предприятия.

Поэтому была разработана вторая часть исследования – анализ потенциала менеджмента для совершенствования управления.

Наша анкета содержала 26 вопросов, которые отражают помимо показателей  оценки внешней среды предприятия, стратегии предприятия и реакции менеджмента  (13 вопросов), ещё вопросы по оценке маркетинговых возможностей предприятия, организационные ценности и нормы (13 вопросов).

Варианты ответов от 1 до 5 имеют формулировки, соответствующие уровням развития предприятия, описанные в формуле И. Ансоффа. Оценка результатов проводилась следующим образом. В каждом вопросе за варианты ответов давалось определенное количество баллов: за ответ «а» – 1 балл, «б» – 2 балла, «в» – 3 балла, «г» – 4 балла, «д» – 5 баллов. После чего суммировалось количество баллов, проставленных опрашиваемыми за их ответы на определенный вопрос, и путем деления полученной суммы на количество опрашиваемых выводился средний балл ответа на данный вопрос. После этого выводился средний балл по каждой группе вопросов с использованием той же формулы средней арифметической.      

Объектом анализа выбрано ООО «Сыктывкаравтотранс», поскольку именно это предприятие было исследовано ранее по методике Ансоффа и можно проследить, как эти показатели  изменились за 8 прошедших лет [ 6 ]. ООО «Сыктывкар автортранс» - ведущее предприятие города Сыктывкара (250 тысяч жителей) по пассажирским перевозкам.

При анализе уровня адаптации предприятия к рыночным условиям важно проанализировать его положение среди конкурентов. Это было сделано методом интервью с тремя ведущими менеджерами.

Они указали, что сильными сторонами предприятия являются: наличие специализированного подвижного   состава;  хорошо оснащенная производственно-техническая база; квалифицированный производственный персонал; деловые связи руководства с административными органами; сглаживание сезонных колебаний спроса.

К недостаткам они отнесли низкую загрузку производственных мощностей; изношенный подвижной состав; нерентабельные перевозки пассажиров-льготников.

Менеджеры предприятия видят благоприятную возможность развития предприятия в диверсификации деятельности и оптимизации парка автомашин. Однако они боятся роста цен на топливно-энергетические ресурсы и непродуманных решений администрации города.

Анализ рынка пассажирских перевозок показал, что доля ООО «Сыктывкаравтотранс» на рынке пассажирских перевозок в  2009 году составляла 48%, 29% услуг оказывали частные предприниматели и 23% -  компания «Эжватранс».  

В  2009 году доля ООО «Сыктывкаравтотранс» на рынке пассажирских перевозок намного снизилась (за 8 лет), что произошло из-за роста конкуренции, технического обновления средств автомобильного транспорта.

Выборка респондентов на предприятии охватила всех руководителей и ряд опытных специалистов (со стажем более 5 лет). Всего сдали анкеты 27 человек, или 90%.

Турбулентность внешней среды  была оценена по четырем показателям:

1)          сложность рыночной среды.

2)          новизна будущего;

3)          скорость изменения внешней среды;

4)          степень видения будущего;

Практически  половина опрашиваемых определили сложность рыночной среды предприятия как слабоконкурентную, но другая половина как развитый рынок.

На вопрос об изменениях во внешней среде предприятия около 45% опрашиваемых определили, что изменения ими предвиделись, 22% опрашиваемых подчеркнули, что фактические изменения внешней среды отличаются от предвиденных, но они поддаются анализу. На вопрос о скорости изменений во внешней среде 78% опрашиваемых утверждают, что скорость изменений была выше, чем скорость реакции предприятия на нее. В аспекте видимости будущего 45% респондентов высказались, что оно предсказывалось через анализ угроз и возможностей. 33% ответили, что внешняя среда предприятия развивалась по сложившейся тенденции.

Турбулентность внешней среды рассчитана следующим образом:

(2,5 + 3,6 + 3,7 + 3,1 ) / 4 = 3,23.

Таким образом, внешняя среда ООО «Сыктывкаравтотранс», по оценке его руководителей, немного выше третьего уровня турбулентности, по пятибалльной шкале, который характеризуется быстрыми изменениями внешней среды.

В предыдущем исследовании оценка внешней среды составляла  2,72 балла [ 5 ]. Следовательно, турбулентность внешней среды данного предприятия увеличилась за 9 лет на 0,51 балла, что следовало ожидать, поскольку в рыночной экономике России медленно растет уровень конкуренции, мало занимаются обновлением техники, в автотранспорте практически отсутствуют иностранные конкуренты.

Для оценки агрессивности стратегии предприятия в фактической деловой среде в методике анализа стратегического поведения используются три показателя:

1)   степень перспективности данных для разработки стратегии;

2)   степень стратегических изменений;

3)    степень рыночной экспансии.

Стратегия ООО «Сыктывкаравтотранс» по степени перспективности данных для разработки стратегии, как отмечают 67% респондентов, направлена на предвидение нужд  потребителей.

По второму показателю выявлено, что работа пассажирского предприятия направлена на усовершенствование существующих услуг в отрасли, а не на разработку новых. Что касается рыночного развития, то предприятие расширяет существующие рынки, так полагают 67% опрошенных.

Степень агрессивности стратегии определяется путем усреднения показателей:  (3 + 3,2 + 2,4) / 3 = 2,9, то есть оценивается в 2,9 балла.

Уровень стратегической агрессивности близок к третьему уровню, а отставание от внешней среды составило 0,33 балла.  При сравнении с предыдущим исследованием можно увидеть, что раньше агрессивность стратегии составляла 2,46  балла и разрыв был в 0,26 балла.

Таким образом,  видно, что менеджмент предприятия совершенствуется медленнее, чем происходят рыночные изменения. Менеджеры полагаются на  экстраполяцию в движении рынка, то есть на определение будущих ожидаемых значений экономических величин, показателей на основе имеющихся данных об их изменении в прошлые периоды.

 И. Ансофф для оценки соответствия менеджмента состоянию окружающей среды разработал шесть показателей и, соответственно, шесть вопросов в анкете:

1)          уровень риска;

2)          метод решения проблем;

3)          уровень знаний для адаптации;

4)          ведущая функция;

5)          информационное обеспечение;

6)          система стимулирования.

Результаты по этим вопросам представлены в табл. 3. Они показывают, что наибольшее отставание от уровня турбулентности внешней среды наблюдается в оценке уровня риска (более 1 балла), уровня знаний для адаптации, а также в оценке системы стимулирования.

Что касается оценки уровня риска высшего управления, то 44% участников анкетирования отметили такую характеристику менеджмента, как риск только в знакомой обстановке. 22% респондентов отказываются от риска, и такое же количество опрашиваемых отметили, что они активно решали рискованные проблемы в непредвиденной ситуации.

Таблица 3

Анализ возможности системы управления ООО «Сыктывкаравтотранс»

Подход высшего управления к решению проблем осуществляется посредством выбора между существующими альтернативами, за это высказалось 14 респондентов, 2 респондента отметили, что решение проблем осуществляется через диагноз проблем (прогноз).

Наиболее важным знаниями, необходимыми для высшего управления исследуемого предприятия, являются знание традиционных рынков, поведения конкурентов и новых технологий (за это высказались 16 респондентов). 2 респондента отметили, что наиболее важным для них является знание производства.

Управленческая модель успеха высшего руководства выглядит следующим образом: 14 респондентов определяют ее как основанную на сбалансированности внутренней эффективности и чувствительности к рынку. Представители среднего звена отождествляют успех предприятия с предоставлением услуг и эффективностью.

Информационная система предприятия основана на полной информации о прошлой деятельности (по мнению 33% опрошенных), а также на прогнозировании изменений во внешней среде (так полагает 33% респондентов).

44% опрошенных склоняются к мнению, что стимулирующая система на предприятии основывается на результатах прошлой деятельности, но, по мнению 33% опрошенных, стимулирующая система предприятия основывается на личном вкладе в работу.

Обобщая все предыдущие оценки, можно подвести итоги. Уровень менеджмента по рассмотренным выше 6 показателям составляет: (2,2 + 3,2 + 2,7 + 2,9 + 3 + 2,6) / 6 = 2,8.  Отставание менеджмента от внешней среды составило 0,43 балла.

Уровень развития системы управления в прошлом исследовании был оценен в 2,6  балла, и отставание от внешней среды составило 0,12 балла.

Такой результат свидетельствует, что менеджмент совершенствуется медленнее, чем изменяется внешняя среда предприятия. Руководство предприятия довольно консервативно в своих действиях и неохотно идет на риск. Однако руководство предприятия отмечает тот факт, что влияние факторов внешней среды оказывает все большее влияние на деятельность предприятия и что существует необходимость переориентации управления на движимость рынком. Последнее означает, что признается необходимость проведения изменений для большего его соответствия рыночной среде. На данный момент способ предприятия управлять изменениями можно определить как приспособление к ним, так как ответные действия генерального менеджмента опираются на сбалансированность внутренней эффективности. Однако приспособление сочетается с стратегическим видением перспектив.

Используя концепцию разрыва для измерительного выравнивания, представим сложившуюся ситуацию на предприятии в виде рисунка и определим величину разрывов между должным стратегическим поведением и существующим. Разрыв в стратегии составит 0,33 балла, а разрыв в менеджменте - 0,43 балла.

Согласно возможной формуле стратегического успеха достаточно полученному уровню турбулентности внешней среды должны соответствовать уровни активности и открытости системы со следующими характеристиками: для стратегической агрессивности – исследующая стратегия, основанная на новых ясных альтернативах, предпринимательская агрессивность; для действий генерального менеджмента – стратегическая гибкость, движимая средой, поиск относительных перемен в глобальном масштабе.

Рис. 3. Определение разрывов в стратегии и менеджменте на ООО «Сыктывкаравтотранс».

Для успешного развития предприятия и повышения его прибыльности в будущем допустимый уровень отклонений между должным стратегическим поведением, а также менеджментом и существующим уровнем турбулентности  должен составлять менее половины балла. Данному условию удовлетворяет разрыв в стратегии исследуемого предприятия.

Вторая  часть исследования была проведена для оценки рыночного потенциала предприятия. Были изучены две составляющих потенциала, которые указал И. Ансофф     [ 5  ] : маркетинг и организационная культура.

Анализ маркетингового состояния предприятия необходим для того, чтобы выявить, какой уровень маркетинга есть на предприятии и сможет ли он сократить разрыв в стратегии и менеджменте.

Результаты анкетирования показали, что предприятие в последние три года не имеет рыночной стратегии или имеет стратегию выживания (подобный ответ дали 7 респондентов, или 28%). Как отметили 45% опрашиваемых, количество потребителей услуг  предприятия в течение последних трех лет сокращалось. Ценность услуг по мнению 78% опрашиваемых, не изменилась. Необходимо отметить, что маркетинговая деятельность на предприятии осуществляется в ограниченном объеме. Система управления осуществляет необходимые технические и организационные изменения, предприятие действует в рыночной сфере как организация, изучающая рынок и знающая его особенности во многих регионах.

По результатам анкетирования, средний балл по развитию маркетинга составляет:  (1,8 + 3,2 + 2,1 + 1,5 + 2,2 + 2,8) / 6 = 2,3 балла.

По данным проведенного анкетирования, разрыв в области маркетинга по отношению к внешней среде составляет 0,93 балла. Такой уровень маркетинга имеет потенциал только для поддержания рыночной ниши. 

Организационная культура – относительно устойчивое психологическое состояние коллектива, характеризующее взаимоотношения между его членами, его отношение к общественным ценностям, нормам и принципам.

По данным проведенного анкетирования, 89% респондентов считают, что ООО «Сыктывкаравтотранс» действует в рыночной сфере как предприятие, изучающее развитый рынок и знающее его особенности во многих регионах.

44% опрошенных отметили, что фактической долгосрочной целью работы объекта исследования является выживание в условиях конкуренции. На вопрос анкеты, «какую идею поддерживают более 50% работников (включая руководителей и специалистов), 44% респондентов ответили, что реализация услуг ведется любым способом.

67% респондентов отметили, что данное предприятие способно сохраниться и выжить.

44% опрошенных отметили, что их организация является организацией «думающей», которая воспринимает изменения внешней среды как может, но не изменяется сама. Однако, как полагают 22% респондентов, на предприятии существует много старых идей и действий, то есть оно консервативно.

По поводу вопроса о повышении профессионализма и быстрой адаптации к изменениям внешней среды мнения несколько разделились. 56% опрошенных утверждают, что профессиональная подготовка велась в области маркетинга и повышения качества услуг в соответствии с требованиями рынка. 33% респондентов отметили, что профессиональная подготовка велась недостаточно, поэтому профессионализм не улучшился.

Кадровая служба предприятия борется за повышение производительности и дисциплины труда, и тем не менее работы по переподготовке кадров и повышению квалификации ведутся в недостаточной степени из-за финансовой неустойчивости предприятия.

«У предприятия нет будущего, предприятие – потенциальный банкрот», – так высказались 3 респондента. Однако 67% анкетируемых  отметили его способность сохраниться и выжить.

На вопрос о необходимости организационных изменений и об их глубине для достижения успеха 67% респондентов ответили, что предприятие может приспособиться к рынку, если изменить управление или поменять руководителей, чтобы лучше организовать работу предприятия. Опрошенные отмечают, что если подучить нынешних руководителей, то они могут обеспечить повышение эффективности работы предприятия.

Следует отметить, что организационная культура предприятия довольно слаба и расслоена. Ощущается разрыв между высшими слоями управления и простыми работниками ООО «Сыктывкаравтотранс». Мнения работников сходятся в одном – в отсутствии оптимизма по поводу перспектив дальнейшего развития предприятия. Таким образом, организационный климат предприятия находится на среднем уровне и имеет оценку: (2,7 + 2 + 2,2 + 1,6 + 2,2 + 2,8 + 1,9) / 7 = 2,2 балла.

Потенциал предприятия, включающий уровни маркетинга, организационной культуры, составил: (2,3  + 2,2) / 2 = 2,25 балла. Данный уровень рыночного потенциала может лишь поддерживать достигнутый уровень менеджмента, который составляет 2,8 балла, но не может его увеличить.  Он имеет большую величину разрыва по отношению к внешней среде (0,98 балла), что может снизить показатели работы в будущем.

Результаты анализа уровня турбулентности внешней среды, агрессивности, ответных действий менеджмента и рыночного потенциала ООО «Сыктывкаравтотранс» можно изобразить в виде схемы (рис. 4).

Идея, лежащая в основе применяемой в работе модели И. Ансоффа, заключается в выравнивании уровней развития стратегической агрессивности и способностей менеджмента с уровнем турбулентной среды, характерной для рассматриваемого предприятия для достижения оптимальной прибыльности.

Поэтому имеющие место разрывы и в способностях (потенциале), и в стратегии должны быть уменьшены путем проведения ряда изменений в менеджменте. Необходимость изменений объективно назрела, о чем  свидетельствует финансовое состояние предприятия.

Рис. 4. Определение разрывов в стратегии, менеджменте, маркетинговом состоянии, организационной культуре.

Изменение способностей управления предприятия необходимо начать с предварительного изучения вариантов рациональных изменений. Текущий профиль управленческих способностей (см. рис. 4) показывает, что ориентиром, на достижение которого должны быть направлены проводимые мероприятия - программы обучения работников, программы развития предприятия, изменение структуры и процессов управления, является будущее состояние внешней среды. Исследование показало, что внешняя среда изменяется со скоростью примерно 0,5 – 0,6 балла за 10 лет. Поэтому сначала необходимо провести совершенствование менеджмента до текущего уровня внешней среды, то есть ликвидировать выявленные разрывы. 

Для этого необходимо разработать стратегический план на ближайшие 3-4 года. Особое внимание должно уделяться совершенствованию технологии управления. Руководству необходимо определить слабые стороны предприятия и предусмотреть развитие его конкурент­ных преимуществ. Для преодоления разрыва между стратегией и управленческими способностями в нынешней ситуации предпри­ятие должно создать необходимый управленческий потенциал на перспективу.

Необходимо укрепить организационные ценности (средняя оценка 2,0 балла). Ценности организации должны основываться на видении будущего, ориентация на долгосрочное планирование неадекватна в данной ситуации. Предстоит переориентировать организационную культуру предприятия с достижения роста на поиск возможностей для долгосрочной эффективности. Навыки руководителей требуют развития и расширения, поскольку наблюдается некоторая недостаточность в них. Склонность к инновациям также требует некото­рого стимулированного развития для укрепления новой идеологии бизнеса в сознании руководителей.

Одной из слабых сторон руководства предприятия является консерватизм, в то время как стимулирование готовности к риску является одним из первоочередных требований для приобретения предпринимательских способностей. Необходимо развивать также и компетенцию менеджеров, хотя она и находится на достаточно высоком уровне.

Организационная структура (отстает на 0,9 балла) отличается большой жесткостью. Во внешней среде 3-го уровня турбулентности наиболее приемлема дивизиональная структура. Переход на этот тип структуры обычно сопровождается крупными изменениями. Число уровней структуры необходимо уменьшить, провести некоторую децентрализацию и делегирование части полномочий на нижние уровни управления.

Процесс управления (идеологию) требуется также несколько переориентиро­вать с внутренней эффективности на использование возможностей во внешней среде. Такая переориентация возможна при изменении рыночных ориентиров и совершенствовании управленческих процессов в переходе на рыночное управление. Необходимо переключить внимание руководства на разработку возможных сценариев развития ситуации и анализ возможностей. Способ принятия решений должен основываться на нахождении дополнительных возможностей в той или иной ситуации. Это позволит сделать процесс принятия решений ориентированным на возможности, предоставляемые внешней средой.

Исследование показало, что менеджмент предприятия может адекватно оценивать состояние внешней среды, если применяет научные методики анализа. На данном материале показано, что внешняя рыночная среда меняется довольно высокими темпами (примерно на один уровень за 20 лет). Менеджмент предприятия не успевает перестраиваться вслед за изменениями рыночной среды. Это свидетельствует о недостаточной адаптации менеджмента предприятия. Все это делает необходимым переход российских предприятий на стратегический менеджмент. Примененная методика позволяет менеджерам оценить уровень отставания менеджмента и более четко намечать цели совершенствования управления.

Список  литературы

1.  Ансофф И. Стратегическое управление.-М.:Изд-во"Экономика", 1989. – 519 с.

2. Ansoff, I.H.& Sullivan, P.A. Optimiaing Profitability in Turbulent Environments: A       Formula for Strategic Success. Long Range Planning. 1993. V.26, No.5, pp. 11-23.

3. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление / пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2003. – 544с.

4. Болотов С.П. Оценка турбулентности внешней среды: сравнительный анализ двух методик. //  Отчет о НИР СЛИ за 2000  год. (рабочая статья)

5. Ansoff, I. & others.  Empirical Support for a Paradigmic Theory of Strategic Success Behaviors of Environment Serving Organizations.  Hussey, D.E. (ed.) International Review of Strategic Management, 1993. Vol. 4,  pp. 173-203.

6. Болотов С.П.  Оценка уровня адаптации предприятий //  Вестник СыктГУ. -
Серия 6. Экономика, управление, право.  2002. – С.  17 – 28

Literature

1.      Ansoff, I.H. Implanting strategic management. Moscow: “Economika”, 1989. - 519 p.

2.      Ansoff, I.H.& Sullivan, P.A. Optimiaing Profitability in Turbulent Environments: A       Formula for Strategic Success. Long Range Planning. 1993. V.26, No.5, pp. 11-23

3.      Aaker D.A. Strategic Market Management. 6-th edition. Ed. Kaptyrevskiy J.N. SPb: “Piter”, 2003. – 544 p.

4.      Bolotov S.P. A valuation of environment turbulence: comparison of two methods. Syktyvkar Wood technology  Institute. 2000. - Working paper

5.      Ansoff, I. & others.  Empirical Support for a Paradigmic Theory of Strategic Success Behaviors of Environment Serving Organizations.  Hussey, D.E. (ed.) International Review of Strategic Management, 1993. Vol. 4,  pp. 173-203 

6.      Bolotov S.P. A valuation of enterprise’s  adaptation level. Journal of Syktyvkar State University. - Section 6. Economics, management, law. 2002. – pp. 17 - 28