|
|
СИНЕРГИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ СЛИЯНИИ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР
Staff synergism by consolidation of corporative culture.
С.М. Ищенко
S.M. Ishenko
В статье рассмотрены актуальные вопросы, связанные с интеграцией корпоратив-ных культур при слияниях и поглощениях компаний. Описаны проблемы, возникающие при достижении синергии персонала, и предложены способы построения эффективных ком-муникаций в сливающихся компаниях.
Key words: merger, takeover, synergy effect, corporate culture, communications, cross-border problems
Зачастую объединившиеся компании продолжают функционировать как две отдель-ные независимые единицы (в том числе из-за враждебных отношений между топ-менеджментом компаний), что сводит на нет эффект от заключения сделки по слиянию или поглощению (mergers&acquisitions – M&A). Каким бы хорошо организованным ни был процесс ее подготовки и проведения, сделка не может считаться эффективной, если не достигнута операционная синергия. В свою очередь, эта синергия недостижима без си-нергии персонала сливающихся компаний, «притирки» коллективов друг к другу. Данная проблема критически важна для сделок M&A. После очередного слияния зачастую вне-запно выясняется, что «чужая империя» жила по совсем другим законам, и новоявленные сослуживцы не понимают друг друга. В результате коммуникации буксуют, совместная работа выполняется из рук вон плохо.
Целью исследования является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по обеспечению эффективности сделок слияния (поглощения) компаний на основе достижения синергии персонала и совершенствования корпоративной культуры объединенной компании.
Методами исследования выступили изучение литературы по избранной теме, струк-турно-логический анализ и синтез, а также анализ практики объединения корпоративных культур при слиянии российских и зарубежных компаний.
Как показало исследование, проведенное международной консалтинговой компанией KPMG, 83% всех сделок M&A не увеличили реально благосостояние акционеров, при этом половина сделок привела к снижению этого показателя. Опрос более 100 топ-менеджеров, вовлеченных в порядка 700 сделок M&A, проведенный KPMG, показал, что основной причиной этого явились человеческий фактор и культурные различия. [1]
По данным американских экспертов, почти половина приобретенных компаний про-дается в течение следующих пяти лет, а 90% объединений никогда не достигают ранее за-планированных показателей. Причина того, что слияния в большинстве случаев оказыва-ются неуспешными, заключается не столько в вопросах финансирования или оптимизации различных бизнес-процессов, а в несоответствии корпоративной культуры планам разви-тия корпорации или в полном отсутствии планомерной работы по корпоративной культу-ре. Ведь она должна выстраиваться постепенно, учитывать новую стратегию, при форми-ровании корпоративной культуры необходимо работать на всех уровнях (топ-менеджмент – ключевые руководители – средний менеджмент – сотрудники), что в результате приво-дит к объединению корпорации, единению всех сотрудников. А. Стадник, руководитель управления персоналом ФК «НИКойл», обращает внимание на тот факт, что самое труд-ное в процессе слияний и поглощений – объединение персонала, ведь на интеграцию кор-поративных культур зачастую уходят долгие годы, а, между тем, хотя создает корпора-тивную культуру топ-менеджмент, ее выразителем является весь персонал фирмы. Таким образом, задача построения эффективной корпоративной культуры является задачей по-строения корпоративной культуры успеха. [5]
Ф. Эванс и Д. Бишоп утверждают, что несовместимость корпоративных культур (от-сутствие взаимопонимания, различные ожидания и конфликтующие стили управления) вносят вклад в неудачное исполнение M&A. [7] Д. Хардинг и С. Роувит также отмечают, что масштабные сделки M&A требуют ассимиляции, в том числе и культурной, приобре-таемых компаний. [6] Как показали исследования, проведенные голландскими учеными П. Ван Римсдиком и П. Прюдоммете, наиболее типичные причины неудачи международных альянсов также связаны с провалами в установлении взаимоотношений на уровне коллек-тивов. Другими словами, неспособность справиться с культурными различиями и нехват-ка взаимного доверия (отсутствие синергии персоналов, несовпадение корпоративных и страновых культур) «ответственны» за 70% неудачных трансграничных альянсов (прирост стоимости объединенной компании не покрывал расходов на сделку). [7]
В случае осуществления международных сделок M&A появляются и специфические проблемы – проблемы взаимодействия жизненных укладов и культур, так называемые кросскультурные проблемы, которые активно изучаются на западе с начала 90-х гг. ХХ в. (с появлением фундаментальных трудов Г. Хофстеде) и в последнее время привлекают пристальное внимание российских специалистов (С.П. Мясоедов, П.Н. Шихирев, Л.М. Симонова). Именно вследствие особенностей национальных культур подчас невозможен перенос ряда элементов типичного организационного поведения при ведении деятельно-сти за рубежом. С этими проблемами неизбежно сталкивается каждая компания, участ-вующая в сделке M&A, многие эксперты называют недостижение синергии персонала в качестве основной причины провалов неудачных сделок. [6]
Типология культур разработана голландским ученым Гердтом Хофстеде на основе четырех факторных признаков:
1. соотношение индивидуализма и коллективизма;
2. степень дистанции власти и возможность для сотрудников организации выражать открыто несогласие с решениями своих начальников;
3. соотношение мужественности (преобладание в системе ценностей деловых куль-тур «мужских» материальных ориентиров: стремление выделиться, сделать карьеру, про-явить себя, заработать) и женственности (в системе ценностей доминируют качество жиз-ни, поддержание хороших отношений с окружающими, моральные и этические нормы);
4. избежание неопределенности (одни деловые круги разрабатывают подробные за-коны и правила поведения на все случаи жизни, с недоверием относятся к молодежи, лю-ди склонны более полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт, другие деловые субкультуры более «импровизированны» и исходят из того, что все предугадать нельзя). [1]
С учетом приведенных выше факторов, американские ученые осуществили количе-ственное исследование культурной «совместимости стран», которое оценивается через показатель дистанции культуры:
где Sa,i – количественная оценка i-го показателя (от 1 до 100);
ST,i – количественная оценка i-го показателя культуры для страны компании-цели (от 1 до 100);
i = (1…4) – индекс четырех показателей культуры Хофстеде, по которым сравнива-ются страны. [1]
Соответственно, две страны, для которых CD > 0, обладают абсолютно совпадаю-щими типичными организационными культурами, а те, для которых CD > 50 (это макси-мальное значение данного показателя) - диаметрально противоположными.
В результате было установлено, что наиболее близкие друг к другу культуры имеют следующие пары стран: Австралия - США; Германия – Швейцария; Великобритания - США; Австралия – Канада; Бельгия – Франция. Наиболее отдаленные друг от друга орга-низационные культуры: Новая Зеландия – Малайзия; Нидерланды – Япония; Австралия - Малайзия; США – Греция; Чили – США. На основе представленных данных можно пред-положить, что при проведении сделок слияний и поглощений между фирмами, принадле-жащими к странам с несовместимыми организационными культурами, высока вероят-ность возникновения отрицательной командной синергии, что, в свою очередь, может от-рицательно повлиять на эффективность подобных сделок.
Как отмечает Ю.Б. Авхачев, психологические и культурные различия между страна-ми, конечно, нельзя назвать неустранимыми препятствиями при осуществлении глобаль-ных сделок корпоративного контроля, тем не менее, с учетом того, что именно этими фак-торами обусловлены неудачи большинства сделок M&A, следует уделять этим вопросам как можно большее внимание, и чем выше показатель дистанции культуры (CD), тем большее внимание должно быть уделено постановке кросскультурного менеджмента при-менительно к этим странам и целенаправленному обучению сотрудников в этом направ-лении. [1]
Экспертная оценка культуры России по Хофстеде дана в работе С.П. Мясоедова. [1] Проведенные расчеты (дистанция власти – 88; степень избежания неопределенности – 80; мужественность и женственность - 59; индивидуализм и коллективизм - 45) показали следующие весьма любопытные и в какой-то степени парадоксальные результаты: наи-большая степень культурных различий у России как раз с теми странами, торгово-экономическое сотрудничество с которыми идет достаточно интенсивно: Дания, Швеция, Норвегия, Великобритания, Австрия, Нидерланды, Новая Зеландия. Причем самое пара-доксальное, что наибольший «вклад» в итоговый показатель внесло отклонение указанных стран от России по показателю дистанции власти, в этих странах она близка к минималь-ной, в то время как в России, наоборот, одна из самых высоких. С учетом важности этих стран для внешнеэкономической деятельности России (прежде всего, это относится к Ве-ликобритании, Норвегии и Швеции), при осуществлении трансграничных сделок M&A с компаниями, в которых заняты жители этих стран, следует особенно пристальное внима-ние уделить кросскультурным аспектам.
Россия более близка к странам, удаленным территориально (Бразилия, Мексика). С учетом того, что страны, с которыми различия в культуре максимальны (соответственно, максимален риск неудачи сделок M&A), а это, прежде всего, страны – члены ЕС (основ-ные потребители российских энергоносителей), являются одними из главных экономиче-ских партнеров России, при заключении сделок корпоративного контроля с этими страна-ми, при которых происходит объединение персоналов, приоритетное внимание должно быть уделено смягчению культурных различий (особенно в случаях, когда иностранцы выступают в роли компании-цели). Для России ключевой фактор различий с другими странами – показатель «дистанция власти», именно это может стать причиной неудачной синергии будущих сделок, соответственно, именно в этом направлении компаниям стоит сосредоточить свои основные усилия.
По данным журнала Pharmaceutical Executive, индекс удовлетворенности сотрудни-ков своей работой после объединения компаний снижается на 14%, а трения среди высше-го руководства возрастают на 47%. [1] Проблемы, которые возникают у разных групп «за-интересованных лиц» и мешают наиболее эффективному осуществлению сделки, пред-ставлены в таблице 1.
Учитывая вышеизложенное, следует отметить, что в процесс реструктуризации не-обходимо вовлекать максимальное количество сотрудников, чтобы обеспечить его откры-тость и уменьшить страх коллектива перед неизвестностью. [4] Также в подразделении, в группе «отрицательная синергия» (особенно при враждебном поглощении) может возник-нуть вследствие того, что люди негативно влияют друг на друга, общий процесс работы, создают проблемы во взаимоотношениях – возникают внутренние конфликты, борьба за власть, личная несовместимость. Следует отметить, что в этом случае руководство пред-приятия может избавиться от негатива, как можно быстрее проведя группу работников через этапы знакомства и притирки (к примеру, проводить деловые игры, моделирующие конфликтные ситуации, на основе которых можно выявить специфические особенности именно этой группы и стимулировать поиск оптимального выхода из подобных конфлик-тов). [2] О критериях сплоченности команды можно судить по итогам ее деятельности и степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выпол-нения работ. Важен баланс этих двух составляющих, ведь основная цель командной рабо-ты, в конечном счете, - это успешное развитие бизнеса, а ее можно достичь только при ус-ловии положительного настроя, веры в успех и удовлетворения от работы всех участников процесса. Другими словами, для успеха в бизнесе нужно, чтобы направление его движе-ния и конечная цель разделялись всеми участниками процесса, а конечная цель каждого сотрудника не противоречила общим задачам. [2]
Таблица 1
Проблемы адаптации заинтересованных лиц предприятия,
возникающие в ходе сделок M&A [2]
Примером эффективного слияния корпоративных культур может служить сделка по объединению АКБ «Автобанк - НИКойл», «ПСК» (ныне ЗАО «Страховая группа «Урал-Сиб») и «СКПО» (январь 2003 г.). К исследованиям в области слияния корпоративных культур компания ФК «НИКойл» приступила еще в 2000 году. Главная цель исследований заключалась в поиске ответа на вопрос, как совместить разные корпоративные культуры и повысить лояльность сотрудников ФК. Для этого были сформированы миссия и основные цели компании, а затем проведен опрос топ-менеджеров по поводу их личных ценностей и ценностей в бизнесе. Со всеми без исключения работниками проводились семинары по корпоративной культуре. Была проведена диагностика корпоративных документов всех компаний и опрос всех сотрудников – около 6,5 тыс. человек, проведено интервью с почти 140 руководителями, обработаны результаты и подготовлены отчеты.
Анкетирование предлагало три основных вопроса: отношение к слиянию, отношение к ценностям компа-нии и видение корпоративной культуры. На окончательную обработку поступило 3010 анкет. Результаты показали, что сотрудники понимали разное под каждой Ценностью. На-пример, в «НИКойле» под профессионализмом понимают высокопрофессиональную ко-манду. В «Автобанке» же под профессионализмом подразумеваются, прежде всего, обяза-тельства перед более богатой компанией, которая покупает «Автобанк». Уже по результа-там диагностики сформировались новые ценности: из двенадцати имевшихся осталось семь, они стали более сконцентрированными. Затем началась работа над раскрытием этих Ценностей, потому что каждый понимал их по-своему. В итоге они были отражены в Ко-дексе корпоративной этики «НИКойл». Каждая ценность имела свой поясняющий слоган.
По итогам диагностики также стало ясно, что, несмотря на то, что компании, входя-щие в Корпорацию, разные, у всех присутствует единое представление о цели, к которой необходимо стремиться. И такое единство мнений уже можно было считать успехом пер-вого этапа развития корпоративной культуры. В результате исследования также были вы-явлены факторы, как препятствующие развитию корпоративной культуры, так и способст-вующие этому процессу. Среди последних – видение позитивных аспектов объединения, принятие изменений, совпадение ценностей, отсутствие противоречий между ценностями «НИКойла» и «Автобанка» и одинаковое видение идеальной культуры управления. Фак-торы, препятствующие сближению: негативная оценка хода изменений, эмоциональная напряженность, связанная с недостатком информации, отсутствие единого образа корпо-рации, высокая приверженность сотрудников своим компаниям. На основе результатов опроса был принят план трансляции корпоративной культуры и открыт электронный ано-нимный корпоративный почтовый ящик, где каждый сотрудник мог задать любой вопрос президенту корпорации. Завершающей стадией проекта по объединению компаний стало общее собрание трудового коллектива. Знаковым документом корпорации явился Кодекс корпоративной этики, который был вручен всем сотрудникам, присутствующим на общем собрании трудового коллектива. [5]
Другим ярким примером слияния разных корпоративных культур является формиро-вание группы компаний «Илим». [3] В ней практически одновременно произошли два со-бытия: первое - переход на единую акцию трех градообразующих целлюлозно-бумажных комбинатов на Севере и в Сибири и управляющего офиса в Санкт-Петербурге; второе – создание совместного предприятия со стратегическим инвестором – крупнейшей в отрас-ли международной компанией, которая приобрела 50% акций «Илима». В результате в структуре оказались пять бизнес-единиц с разными типами корпоративных культур. На одном предприятии люди чувствовали себя семьей, на другом процветал культ «сильной руки». «Илим» же поставил перед собой амбициозные цели – резкий рост к 2014 году, вы-ход на продукты более глубокой переработки, завоевание новых рынков. Для этого весь менеджмент и персонал должны играть по одним правилам. Чтобы привести корпоратив-ные культуры объединенных бизнесов к общему знаменателю, в ГК «Илим» была разра-ботана программа по созданию единой корпоративной культуры и организации внутрен-них коммуникаций. Программа включает следующие этапы:
1) определить, какой тип корпоративной культуры преобладает в настоящий момент в каждом из подразделений. Одной из наиболее часто используемых классификаций кор-поративных культур является классификация, предложенная в рамках теории Бэка-Коуэна, суть которой заключается в следующем: развитие любой организации идет по спирали, от уровня к уровню, организация переходит от одного типа корпоративной куль-туры к другому. Эти типы различаются доминирующими в организации ценностями:
а) культура принадлежности. Доминирующая ценность – отношения между людьми. Коллектив – одна семья. Этот тип культуры характерен для семейного бизнеса или для фирм, возникающих на основе дружеских компаний;
б) культура доминирования. Доминирующая ценность – сила. Прав тот, кто сильнее. Культуру во многом формирует первое лицо, подавая пример остальным сотрудни-кам;
в) культура регламента. Доминирующая ценность – нормы и правила, порядок, ми-нимум эмоций, ориентация на должности. Все прописано и подкреплено документа-ми. Любое решение должно пройти длинную цепочку согласований;
г) культура успеха. Доминирующая ценность – результат. Яркий пример такой куль-туры – отдел продаж. Не важно, кто ты и откуда пришел; важно, сколько денег ты принес;
д) культура согласия. Главная ценность – консенсус. Основная идея – идея синергии. Такая культура хороша для организаций, созданных по принципу проектных групп. Два разрозненных подразделения, объединяя усилия, рождают инновационную идею и делают прорыв на рынке;
е) культура синтеза. Ценятся в равной степени авторство, талант и командный дух.
Для более точной идентификации преобладающего типа корпоративной культуры обязательно проводится исследование, помогающее уточнить доминирующие ценно-сти компании, с применением анкетирования, фокус-групп, анализа бизнес-процессов и глубинного интервью;
2) выбрать тип культуры, который объединит бизнес-единицы. Выбор зависит от це-лей компании. Например, в «Илим» выбор пал на культуру согласия, помогающую объе-динить усилия для достижения поставленной цели с получением синергии; кроме того, стратегический инвестор также оказался носителем этой культуры. При движении компа-нии к избранному типу корпоративной культуры отталкиваются от достижений и ценно-стей, которые уже сформировались в организации, а также от накопившихся противоре-чий и ограничений. И то, и другое дает энергию для преобразований;
г) сформировать единое представление о бренде обновленной компании. Опреде-лить, каковы ее миссия, видение и ценности. Для выражения этих идей зачастую имеет смысл сделать коррекцию визуального изображения бренда, чтобы донести до всех со-трудников сообщение о начале новой жизни компании. Так, в «Илиме» старый логотип «Илим Палп Энтерпрайз» был изменен на новый «Группа «Илим», в основе которого – силуэт листа бумаги, одновременно похожий ни лист дерева;
д) реализовать программу коммуникаций бренда. После слияния или объединения нескольких компаний во всех из них проводятся программы коммуникаций, предусматри-вающие ликвидацию разрыва между выбранной корпоративной культурой и культурой, существующей на данном предприятии. Постепенно все предприятия, стартовавшие с разных уровней культуры, должны будут прийти к ценностям, отвечающим стратегии компании. Например, в «Илиме» это совокупность пяти коммуникативных программ, ка-ждая из которых демонстрирует одну из наиболее характерных черт культуры согласия и этим вносит вклад в изображение «лица компании»: «Илим 2014» - специальная коммуни-кационная программа, включающая набор традиционных инструментов, от корпоратив-ных СМИ до диалоговых площадок, каждый из которых призван демонстрировать идею достижения результата, донести до сотрудников бизнес-цели компании, которые должны быть реализованы к 2014 году, показать роль каждого человека в этом процессе; «Илим-пиада» - объединяет ежегодный корпоративный праздник и систему выбора лучших со-трудников, из них формируется команда «илимпийцев», эта коммуникативная программа ориентирована на культуру успеха, она эксплуатирует идеи игры ради победы, работы на пределе возможностей, ценности команды; остальные три программы раскрывают идеи кодекса деловой этики, охраны труда и постоянного совершенствования производства.
Таким образом, консолидация активов, слияния (поглощения), приход стратегиче-ского инвестора и следующее за ними резкое изменение стратегии компании и внедрение принципиально новых корпоративных стандартов служат серьезным поводом к измене-нию корпоративной культуры. Проведение изменений в корпоративной культуре способ-ствует достижению синергии персонала, обеспечивающей высвобождение естественной энергии развития компаний, заключающейся в мотивации людей и поддержании тех ас-пектов их общения, которые отвечают за выход компании на новый уровень развития.
Список литературы
1. Авхачев Ю. Б. Международные слияния и поглощения компаний: новые возможности предприятий России по интеграции в мировое хозяйство. - М.: Научная книга, 2005. - 120 с.
2. Боголюбова О. Командный стон // Бизнес-журнал. - 2006. - № 5. - С. 66 – 69.
3. Коннова Е. Культурная эволюция // Управление компанией. - 2008. - № 12. - С. 50 – 52.
4. Смоленцев К. «Подводные камни» организационных преобразований // Управление компанией. - 2006. - № 3. - С. 64.
5. Стадник А. Интеграция корпоративных культур // Управление компанией. - 2004. - № 3. - С. 69 - 70.
6. Хардинг Д., Роувит С. Искусство слияний и поглощений: Четыре ключевых решения, от которых зависит успех сделки. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 256 с.
7. Эванс Ф. Ч., Бишоп Д. М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 332 с.
Literature:
1. Avhachev U. B. International company mergers and acquisitions: New opportunities for Rus-sian enterprises for integration in global economy. Moscow: Nauchnaya kniga, 2005. 120p.
2. Bogoljubova O. Team’s suffering // Business-journal. 2006. № 5. 66 – 69 p.
3. Konnova E. Cultural evolution // The company management. 2008. № 12. 50 – 52 p.
4. Smolentsev K. «Hiding stones» of the organization’s changes // The company management. 2006. № 3. 64 p.
5. Stadnic A. The corporate cultures’ integration // The company management. 2004. № 3. 69 - 70 p.
6. Harding D., Rovit S. Mastering the Merger: Four critical decisions that make or break the deal. Minsk: Grevtsov publisher, 2007. 256 p.
7. Evans F. C., Bishop D. M. Valuation for M&A: Building Value in Private Companies. Mos-cow: Alpina Business Books, 2004. 332 p.