Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

Контроллинг в условиях наноэкономики

Уляшева Ж.В.

В статье рассматривается проблематика использования механизмов контроллинга в современных условиях наноэкономики. По мнению автора, наноэкономический аспект системы контроллинга может подразумевать такие направления дальнейших исследований как: изучение вопросов мотивации и поведения при реализации контроллинговых задач отдельным сотрудником; рассмотрение контроллинга как фактора принятия целесообразных управленческих решений конкретным сотрудником; определение выгод и затрат при осуществлении самоконтроллинга сотрудником; разработка аналитического инструментария сопровождения действий нано-субъекта в условиях стоимость-ориентированного управления

Author considers questions of controlling mechanisms using in modern conditions of Nan economy. She comes to a conclusion that Nan economic aspect of controlling system can means such trends of subsequent researches as: study questions of private employee’s motivation and conduct by realization controlling objects; considering controlling as a factor of making rational management decisions; determination benefits and costs of employee’s self-controlling

Ключевые слова: контроллинг, управленческий учёт, информационное обеспечение, бюджетирование, самоконтроллинг, наноэкономика, менеджмент, функции, капитал, планирование

Keywords: controlling, management accounts, information support, budgeting, self-controlling, nanoeconomics, management, functions, capital, planning

Первоначально контроллинг существовал как практическая деятельность по улучшению управляемости организации. Проблема теоретический проработки контроллинга впервые наиболее серьезно была поднята в немецкоязычной научной литературе, однако до сих пор не было выработано позиции относительно сути контроллинга, понимания его функций, задач, специфической роли в компании. При раскрытии смысла контроллинга часто оперируют словосочетанием «концепция контроллинга». При этом концептуальность контроллинга по мнению авторов [5, с.9] состоит в синтезе управленческого учета, планирования, контроля и аналитической работе.

Структура современных иностранных монографий по контроллингу представляет собой сочетание глав по управленческому учету, бюджетированию, стратегическому планированию, системе взаимосвязанных стратегических показателей, управленческой отчетности [2, с.4].

Расширительное понимание контроллинга состоит и в его отнесении к числу  современных управленческих систем [5, с.11], однако, отличительные признаки контроллинга как системы не определяются.

Хорват [5] утверждает, что «наука и практика управления сегодня едины в том, что контроллинг является неотъемлемой частью современной системы управления компанией». При этом не определяется в чем, собственно, роль контроллинга и в чем заключаются связи с другими элементами системы управления. Там же констатируется, что «сегодня контроллинг представляет собой функцию управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании».  Однако не поясняется, что выполняет эта функция в системе управления и как она взаимодействует с такими функциями управления как учет, планирование, контроль, анализ. Далее контроллинг определяется как «комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения». В этом утверждении достаточно сложно определить, как концепция может иметь цель координировать системы планирования, контролировать и т.п. Кроме того, не поясняется, почему данная концепция наделена характеристиками «комплексная» и «межфункциональная».

В литературе можно встретить достаточно широкое толкование функций контроллинга, например, указывается, что конт­роллер «выполняет не только функцию управленческого учета, но и функцию бюджетирования, а также сравнения план/факт и анализа отклонений» [5, с.10] и, таким образом, контроллинг практически сводится к управлению.

Согласно А. Дайле [2] «Контроллер предлагает сигнальную систему отклонений, кото­рые должны направить менеджеров на осуществле­ние корректирующих мероприятий, чтобы плановый курс достижения цели действительно был выдержан, насколько это возможно». То есть, специфической особенностью контроллинга является его способность дать на основе аналитического заключения совет, рекомендацию, направляющего менеджера на путь достижения цели. Таким образом, контроллинг не отвечает собственно за составление бюджетов и ведение учета. Здесь же следует подчеркнуть, что от контроллинга ожидают таких отклонений, которые имеют силу сигнала, инициирующих навигационные действия на пути к достижению целевых показателей, это значит, что речь идет о необходимости идентификации критических и толерируемых значений, что методически в литературе по контроллингу слабо проработано.

Сложно также согласиться с тем, что «задача контроллера состоит в соблюдении норм международных стандар­тов учета при составлении годовых отчетов» [5, с. 132], однако стоит считать вполне обоснованной задачу контроллинга по конвергенции систем внешнего и внутреннего учета при проектировании сфер информационного обеспечения контроллинга в связи с общемировой тенденцией по унификации различных подходов к учету, приоритетным использованием норм международных стандартов учета при настройке управленческого учета компании [5, с. 132].

По мнению этого же автора [5] контроллинг также решает координирующую задачу, проявляющуюся в двух аспектах: с одной стороны «построение и дальнейшее усовершенствование» системы планирования и информационного обеспечения, с другой стороны «каждодневное функционирование (текущее согласование)» [5, с.21].

На наш взгляд координирующая функция контроллинга состоит в унификации системы учета и бюджетирования, налаживании информационных взаимосвязей в процессе бюджетирования, проверке непротиворечивости целей и целевой картины (миссии) компании [2, с.22].  Проверка наличия целевого показателя и их согласованность на уровне каждого сотрудника компании и в разрезе центров ответственности  компании проявляется в указанной координирующей деятельности контроллинга.

По мнению Хорвата [5] «система контроллинга является системой сервиса для менедж­мента» для разработки планов предприятия, аккумулирования информации с целью принятия управленческих решений. Контрол­лер по утверждению Дайле «должен заботиться о создании информационной системы, помо­гающей планомерно регулировать движение к цели». Дополнительно подчеркнем, что с одной стороны, при формировании сфер информационного обеспечения, контроллинг гибко ориентируется на потребителя информации, с другой стороны, обладая передовыми знаниями, например, в области управленческого учета он обязан также концептуально влиять на взгляды по поводу применения определенных методик в этой области, поскольку решение управленческого вопроса во многом зависит от концепции создания той или иной экономической информации.

На основе изложенного следует обозначить инновационную функцию контроллинга, заключающуюся в поиске, мониторинге, анализе и выборе оптимальных методов управленческого учета, планирования  и управленческого анализа для достижения целей компании.

Представим перечень функций контроллинга и их характеристику в следующей таблице.

Таблица 1

Функции и характеристики контроллинга

Реализация указанных функций контроллинга связана с активным применением возможностей управленческого анализа. Как правило, в литературе по контроллингу описание аналитических инструментов в деятельности контроллера представлено не полностью.

К функции контроллинга целесообразно отнести навигацию бизнес-процессов на пути к достижению целей на основе многомерных аналитических сопоставлений целевых, фактических, ожидаемых, прошлых, идеальных показателей  как в целом, так и в разрезе  центров ответственности компании. Поскольку, действительно, методика проведения анализа улавливания тех или иных отклонений и исследования вызывающих их причин зависит от применяемых систем учета [5, с.157; 2], например, с использованием гибкого или жесткого расчета плановых затрат, то дополнительной нерешенной методической проблемой необходимо считать отсутствие дифференцированных методик анализа в зависимости от используемых систем учета затрат и результатов в управленческом учете компании. Навигационная функция контроллинга обуславливает потребность в адекватной оценке улавливаемых отклонений с точки зрения их влияния на ключевые целевые показатели результативности.

Поскольку, как уже было сказано, контроллинг в качестве экономического сопровождающего осуществляет функцию навигатора по отношению к результатной цели [2, с.23], выражающейся универсально стратегическими целями роста, развития, прироста стоимости компании, он должен участвовать и в формировании системы целевых показателей методически, а также в их обосновании содержательно.

Кроме того, следует отметить, что характерной текущей особенностью контроллинга является навигация деятельности компании путем выстраивания систем показателей, представляющих стратегию компании и проявляющих степень ее реализации. [5, с.169]. Данные показатели представляют спектр не только абсолютных количественных показателей, аккумулируемых из сферы учета и бюджетирования компании, но также включают блок взаимосвязанных относительных количественных и нефинансовых, качественных показателей, которые являются  предметом навигации путем аналитических сопоставлений в контроллинге.

Дополнительной сферой для улучшения контроллинга на основе управленческого анализа является улучшение бюджетов компании путем нахождения резервов с целью их согласования с заявленными топ-менеджментом ключевыми целевыми показателями.

В стратегическом аспекте методическая задача контроллинга состоит в предоставлении подходящих методов стратегического анализа на этапах планирования и реализации стратегии  [5, с.181]  в условиях общемировой тенденции ориентации бизнеса на прирост стоимости. Принятие управленческих решений в этой стратегической сфере требует от контроллинга иных подходов к формированию систем показателей и методик отслеживания их изменений и обуславливающих причин, например, на основе концепции экономической добавленной стоимости, подкрепленной сбалансированной системой показателей. [5, с.187], также как и адаптации существующих классических методик стратегического управленческого анализа. Указанные подходы предлагают концепцию управления факторами прироста стоимости бизнеса на уровне каждого сотрудника. Следует подчеркнуть, что процесс совершенствования в стратегическом анализе при переходе к стоимость-ориентированному управлению должен быть проанализирован на предмет возможных изменений в управленческом учете компании.

Авторами подчеркивается [5, с.18; 2, с.15] отсутствие обязательной необходимости наличия специального контроллингового органа или должности в организации при возможности выполнения контроллинговых задач на уровне каждого сотрудника компании, т.е. реализации самоконтроллинга. Актуальные требования, предъявляемые контроллингу, состоят в том, чтобы не контроллинг внешне проявлял участие в достижении некоторых целевых показателей отдельным сотрудником, а сам сотрудник имел бы возможность направить и регулировать себя на пути к достижению данных показателей, идентифицировал бы себя в соответствии с поставленными целями, а также лично бы соотносил себя с целевой картиной (миссией) компании [2, с.14, с.19].

Учитывая действующие тенденции, связанные с переходом к стоимость-ориентированному управлению с применением новых концепций управленческого анализа, направленных на использование факторов увеличения стоимости компании на уровне каждого сотрудника, представляет интерес исследование контроллинга в условиях наноэкономики. Объектом наноэкономики являются процессы в организациях, механизмы и факторы принятия экономических решений отдельными физическими лицами и коллективами [1, с.65]. Авторы [5, с.241; 2] отмечают, что в условиях возрастания изменений во внешнем окружении актуальным становится перераспределение функций контроллинга между подразделениями и менеджерами, «в умы сотрудников», развитие так называемого самоконтроллинга.  Кроме того, особенностью менеджмента и контроллинга в настоящее время является их рассмотрение как процесса, в котором взаимодействуют различные участники и подразделения.  [5, с.242]. Констатируя турбулентный характер окружения компании, подчеркивается несостоятельность принципов централизации, тейлористского разделения труда, функциональной ориентированности в управлении при усилении процесс-ориентированного принципа, тенденции усиления внутреннего предпринимательства в компании, развития принципа самоконтроллинга, самоорганизации, самоответственности [5, с.252]. В кругообороте процессов управления:  стратегического планирования и оперативного планирования, учета и регулирования контроллинг призван обеспечить каждого менеджера  релевантными методами управленческого анализа для принятия управленческих решений, таким образом, чтобы процедуры управленческого анализа пронизывали действия сотрудников на каждой фазе процесса управления, включались в каждое звено процесса создания цепочки стоимости.

Координационная задача в условиях реализации принципа самоконтроллинга усиливается, поскольку в процессы включены разнообразные отделы и сотрудники, кроме того, существует мнение, что процессы создания цепочек стоимостей с точки зрения новых концепций имеют особенность образовывать сети процессов. В монографии Дайле красной нитью проходит образ контроллера как «продавца целей и планов», и в качестве одной из характеристик этой роли выступает его участие в идентификации варианта и величины задаваемых целевых показателей различным менеджерам компании, задание определенного компромисса между возможностью и необходимостью назначения этих целевых показателей».

Методическая функция контроллинга здесь может проявиться в проектировании процесс-ориентированной организационной структуры и децентрализации систем учета и планирования. Аккумулирующая функция реализуется в снабжении процесс-менеджеров соответствующими регулирующими показателями.

В литературе [5, с.15] подчеркивается принципиальная незавершенность контроллинга, проявляющаяся в процессе постоянного самосовершенствования под влиянием изменения стратегии и новых улучшений в области контроллинга. В этой связи следует  предположить, что источником совершенствования контроллинга могут стать восприятие и адаптация методик управленческого анализа. Кроме того, учитывая указанные тенденции формирования нового образа бизнеса (процесс-ориентированное управление цепочками стоимостей, переплетение процессов в сети, актуальность самоорганизации, самоконтроллинга, самоуправления, управление стратегией на уровне каждого сотрудника), имеет смысл связывать процесс развития контроллинга с наноэкономикой, как наукой, занимающейся исследованием поведения сотрудников, задействованных в процессах компании. Поскольку исследования контроллинга в наноэкономике не проводились, рассмотрение контроллинговых процессов  в наноэкономическом ключе следует считать весьма целесообразным. Проблемные области развития контроллинга и направления дальнейших исследований отражены в таблице 2:

Таблица 2

Проблемы и направления развития контроллинга

Ориентируясь на выявленные выше проблемы и перспективы развития контроллинга, сформулируем основные выводы:

1.      Несмотря на многочисленные публикации по проблеме контроллинга в последнее время наблюдается размытость и противоречивость при его определении, отсутствие строгой идентификации контроллинга по отношению к таким функциям управления как управленческий учет, бюджетирование, контроль, характеристики его как системы. По отношению к менеджменту контроллинг можно воспринимать как инноватора и навигатора управленческих процессов компании по отношению к ключевым стратегическим показателям деятельности любой компании – приросту стоимости, росту и развитию. В первом приближении контроллинг представляет собой экономическое сопровождение управленческих решений на пути достижения стратегической триады целей – роста, развития, прироста стоимости компании. Обзор публикаций позволил выделить инновационную, коммуникационную, аккумулирующую, навигационную, консультационную функции контроллинга.

2.      Чтобы предпринимать экономическое сопровождение деятельности компании на всех этапах управления компанией (планирования, учета, регулирования, контроля) контроллинг, реализуя свою инновационную функцию, должен осуществлять мониторинг и внедрение целесообразных методик управленческого анализа в практику компании. В условиях стоимость-ориентированного управления в качестве приоритетных сфер совершенствования контроллинга мы полагаем избрать сбалансированную систему показателей, стратегический управленческий анализ и оперативный анализ. Кроме того, должны быть исследованы возможности и проблемы управленческого учета как информационной базы эффективной реализации соответствующих методик управленческого анализа.

3.      Учитывая актуальность значения человеческого капитала, принципов самоорганизации, самоуправления, контроллинг в настоящий момент предстает как самоконтроллинг, а сотрудник рассматривается как нано-субъект, самостоятельно и ответственно реализующий контроллинговую деятельность. Наноэкономический аспект системы контроллинга может подразумевать такие направления дальнейших исследований как: изучение вопросов мотивации и поведения при реализации контроллинговых задач отдельным сотрудником; рассмотрение контроллинга как фактора принятия целесообразных управленческих решений конкретным сотрудником; определение выгод и затрат при осуществлении самоконтроллинга сотрудником; разработка аналитического инструментария сопровождения действий нано-субъекта в условиях стоимость-ориентированного управления.

Список литературы

1.      Большаков Н.М. Системная экономика рекреационного лесопользования. – Сыктывкар: СЛИ, 2007. – 288 с.

2.      Дайле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2001.

3.      Карманский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

4.      Фольмут Х. Инструменты контроллинга. М.:. Омега-Л, 2006. – 128 с.

5.      Horvath and partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269 с.

Literature

1. Bolshakov N. M. System economy of recreational use of forest. – Syktyvkar: Syktyvkar Forest Institute, 2007. – 288 p.

2. Dayle A. Practice of controlling. –M.: Finances and statistics, 2001.

3. Karmanskiy A. M., Falko S. G. Controlling: manual. – M.: Finances and statistics, 2006. – 336 p.

4. Folmut H. Instruments of controlling. M.: Omega-L, 2006. – 128 p.

5. Horvath and partners. Conception of controlling: Management account. System of accountability. Budgeting. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 269 p.