Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

КОНТРОЛЛИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТАБИЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРИОД КРИЗИСА

Круссер Н.Г.

В статье рассматривается способ совершенствования процессов управления на предприятии посредством внедрения системы контроллинга  с целью сохранения устойчивости в период преодоления организацией кризисных явлений в экономике. Показаны элементы системы контроллинга, рассмотрена его роль в повышении эффективности процессов управления, приведены основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Уделено внимание проблемам неуправляемости в организации и решение их посредством контроллинга. Показаны результаты процессных изменений в системе управления организацией от внедрения контроллинга на предприятии

In this article it is considered the improvement method of management processes at enterprise by introduction of controlling system for the purpose of maintenance of organizational stability in crisis period. It is showed elements of controlling system, considered the role of controlling in effectiveness increase of management processes, given the basic instruments of strategic and operational controlling. It is given attention to problems of uncontrollability in organization and to solving them by controlling. It is showed the results of process changes in organizational management system after introduction of controlling in enterprise

Ключевые слова: контроллинг, стабильность организации, процессы стратегического управления, кризис, платежеспособный спрос, учет, планирование, анализ, информационные потоки, минимизация рисков

Keywords: controlling, organizational stability, strategic management processes, crisis, solvent demand, accounting, planning, analysis, information flow, risk minimization

Кризисы – неотъемлемая часть живых систем. В период кризиса на первый план выдвигается проблема стабильности организаций как систем, способных функционировать, сохраняя неизменной свою структуру и поддерживая равновесие.

Для коммерческой организации устойчивость плате­жеспособного спроса покупателей продукции (работ, услуг) пред­полагает собственную устойчивость. Разработка эффективных действий предприятия для разных возмож­ных сценариев развития экономической ситуации, их анализ и отбор составляют суть процесса формирования долгосрочной стратегии компании. Устойчивой ока­жется такая стратегия, при которой расхождения интересов самой компании, поставщиков ресурсов, покупателей продукции (работ, услуг) и государства (в лице его федеральных и местных органов) будет наименьшим.

Необходимость прогнозирования будущей конъюнктуры рынка заставляет совершенствовать инструментарий стратегического управления, методов обеспечения оперативности принятия управленческих решений и системы адаптации к постоянно меняющимся условиям, особенно в периоды кризисов.

Концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, реализация которой позволяет в нужные сроки овладеть экономической ситуацией и определить направление и величину приложения управленческого воздействия для достижения поставленных целей.

При наступлении кризисных ситуаций существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы. Предотвратить или преодолеть период непредсказуемости существования в экономической среде организация может только теми методами и приёмами современного менеджмента, которые не потеряют своей актуальности в период кризиса. В первую очередь, речь идёт о новом взгляде на менеджмент, целеориентированном управлении, направленном в будущее, на достижение желаемого состояния  с сохранением ключевых параметров организации как системы. Данные задачи призвана решать система контроллинга на предприятии.

Система контроллинга представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, созданных для поддержания заданных характеристик функционирования организации. Структуру контроллинга можно представить в виде взаимосвязи подсистем планирования, учета анализа контроля, мониторинга и информационного обеспечения, каждая из которых может быть структурирована набором элементов, образующих четыре следующих подсистемы: методологию, структуру, процесс и технику контроллинга.

Методология контроллинга включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии и практику контроллинга. Процесс контроллинга представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура системы контроллинга включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала. Техника контроллинга включает: компьютерную и организационную технику, сети связи (внутренние или внешние) систему документооборота.

В свою очередь методология и процесс контроллинга формируют концептуальную сферу системы контроллинга, а структура и техника контроллинга – её механизм.

Система контроллинга участвует в процессе реализации управленческого решения: косвенно – на этапе планирования процесса реализации, так как разработка вариантов управляющего воздействия службой контроллинга, как правило, предполагает определение направлений приложения данного воздействия и содержит в себе основы будущего плана реализации данного решения (осуществление службой контроллинга функции консалтинга); прямо – на этапе координации процессов реализации управленческого решения с другими процессами управления и на этапе контроля его исполнения.

Система контроллинга есть совокупность процессов [1], обеспечивающих процесс управления в организации информационной и методологической поддержкой в сфере подготовки и реализации управленческих решений. Таким образом, качество такой поддержки определяет качество процессов управления в организации.

Построение системы контроллинга в организации дополняет систему управления новыми или модифицированными элементами, что повышает степень целостности последней. Основываясь на теорию систем можно утверждать, что повышение степени целостности системы способствует достижению её эффективности.

Система контроллинга, интегрируя в единой системе учет, планирование, контроль и анализ, формирует систему эффективного управления предприятием и обеспечивает координацию управленческой системы в целом [2,3,4], что в свою очередь сокращает затраты времени на принятие управленческого решения.

Сокращение времени реализации управленческих воздействий в системе управления на предприятии обуславливает:

§     решение проблем неуправляемости на предприятии,

§     упорядочивание информационных потоков внутри организации,

§     минимизацию рисков принятия неоптимального варианта управленческого решения,

§     выявление экономических резервов и высвобождение дополнительных ресурсов деятельности;

§     приводит к координации управленческих воздействий на предприятии в рамках единого информационного поля.

Степень распространения такого поля внутри организации, обусловленная широтой охвата службой контроллинга функциональных сфер деятельности, определяет степень интеграции данных функциональных подразделений, единиц и проектов в единую систему достижения поставленных целей, то есть степень целостности производственной системы.

Как отмечают авторы Э.А. Смирнов, Г. Латфуллин, А. Райченко [5,6],  рост эффективности процессов управления может быть обеспечен:

1.            Повышением  уровня закономерности, детерминированности и управляемости процессов;

2.            Их четкой и целенаправленной ориентированностью;

3.            Сокращением длительности цикла и повышением уровня прямоточности;

4.            Совершенствованием конкретного механизма реализации.

Роль контроллинга в повышении эффективности процессов управления можно отобразить следующим образом (табл.1).

Таблица 1

Роль контроллинга в повышении эффективности процессов управления

Современный менеджмент (Мескон М. X.. Альберт М., Хедоури Ф, А.А. Томпсон, О.С. Виханский и др.) разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные) [1,7]. Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Наиболее востребованной в период кризисных явлений в экономике становится стратегия стабильности, которая является по существу обобщением всех составляющих эко­номической стратегии [7]. Она ставит своей целью устойчивое развитие экономической системы на основе сохранения её структуры и качественных характеристик в условиях внешних и внутренних воздействий. Параметры устойчивости (или стабильности) развития системы  должны определяться исходя из долгосрочной цели её существования и специфики функционирования системы. Количественный диапазон колебаний того или иного параметра должен отвечать условию неизменности структурно-качественных характеристик системы.

Таким образом, для конкретного предприятия параметры стабильности должны быть закреплены в долгосрочных планах и являться аналитическими триггерами в процессе контроллинга. Определение триггера как логического устройства, не позволяющего тому или иному фактору, влияющему на определяемый или определяющий показатель, выйти за пределы заданного значения, делает их применение необходимым и достаточным условием при использовании соответствующего программного обеспечения в процессе контроллинга и принятия управленческих решений.

Таковыми параметрами могут являться: структура и организационный потенциал компании, связи и участие в других компаниях; динамика факторов производства (основ­ных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов); состояние сферы сбыта; состояние систе­мы управления; качество кадров и др.

В отношении реализации стратегии стабильности, основной задачей контроллинга будет является разработка вариантов управленческих решений с целью минимизации отклонений в развитии организации, вызываемых внешними и внутренними воздействиями. Критериями таких отклонений выступают допустимые параметры устойчивости (стабильности) развития. Главной задачей в стратегическом планировании должно стоять сохранение структурно-экономических параметров функционирования, обеспечивающее (до времени полной адаптации к новым условиям) минимально допустимый уровень развития предприятия. Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 2.

Таблица 2

Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегия стабильности может являться не единственной, а одной из сопутствующих стратегий в целеполагании на предприятии. В кризисных условиях целесообразно говорить о стратегии стабильности, как об одной из основополагающих стратегий развития предприятий, главной задачей которой является раннее обнару­жение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность непредсказуемых явлений, и вы­работка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям.

К числу основных сфер деятельности организации, на которые распространяется воздействие функций контроллинга, следует отнести:

• финансовую сферу - управление движением преимущественно денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых, пенсионных и др.) с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса;

• сферу реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов);

• сферу управления рыночной капитализацией бизнеса (рост стоимости котирующихся на биржах акций компании в расчете на одного владельца);

• производственную сферу (закупки, материально-производственные запасы, технологизация процессов их переработки и хранения, складирование и сбыт готовых товарных продуктов);

• сферу кадрового обеспечения (рост эффективности и оплаты труда, социальных гарантий, создание действенной системы мотиваций, расстановки кадров, их профессионально-техническая подготовки и переподготовки);

• инновационную сферу (научные исследования, опытное производство, стендовые испытания и выставки, научная организация труда, модернизации основных средств и технологий).

Координация управленческих воздействий в указанных сферах деятельности и между ними служит  образованию своеобразного   механизма   саморегулирования   на   предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления [5,6].

Отрицательная обратная связь обеспечивает поддержание системы в устойчивом равновесии, так как увеличение воздействия управляющего органа на объект (регулируемый орган, систему, процесс) вызывает противоположное воздействие объекта на управляющий орган. Таким образом, именно через механизм контроллинга достигается обеспечение равновесного состояния организации с окружающей средой, а также равновесного состояния организации как системы функциональных звеньев.

Можно выделить следующие причины, из-за которых нарушаются указанные равновесные состояния, а также возникают симптомы неуправляемости организациями, усугубление которых особенно происходит в период кризисных состояний:

1) большой масштаб;

2) разнородность объектов между собой;

3) не связанность этих объектов между собой;

4) отсутствие централизованного механизма финансирования такой группы и низкая квалификация руководства отдельных объектов;

5) отсутствие единых стандартов управления внутри группы.

Кроме того, свой вклад вносят проблемы в национальной экономике:

1) изменяющиеся критерии оценки деятельности предприятия;

2) отсутствие/ненадежность информации;

3) не устоявшаяся система отчетности;

4) отсутствие опыта аудиторской работы;

5) неясные требования к предоставляемой коммерческой информации и т.д.

В результате предприятия входят в период экономического кризиса не только не подготовленными к оперативному и адекватному воздействию на экономическую среду, а с целым комплексом проблем неуправляемости. Решить последние в состоянии грамотно поставленная система контроллинга (табл.3).

Таблица 3

Роль контроллинга в решении проблем неуправляемости

Внедрение вертикальной структуры контроллинга в систему управления в организации позволяет лицам, принимающим управленческие решения:

-                 своевременно получать информацию о прогнозируемых дополнительных прибылях и возможных убытках в конкретном сегменте рынка;

-                 анализировать конкретные сегменты рынка на предмет упущенной выгоды и инвестиционных проектов;

-                 осуществлять мониторинг деятельности подразделений, дочерних и зависимых компаний на предмет соответствия их стратегий стратегии развития компании и поставленным задачам.

-                 оценивать в долгосрочной перспективе последствия принимаемых нормативно-правовых актов, касающихся деятельности организации.

Контроллинг создает определенные преимущества в управлении предприятием [2,3,4]:

-                высокий уровень прозрачности деятельности, достигаемый посредством контроллинга, позволяет вовремя обнаруживать слабые места и будущие угрозы;

-                 реализуя функцию планирования, контроллинг гарантирует управление предприятием, ориентированное на выбранную стратегию развития; поиск решений становится более обоснованным и быстрым;

-                улучшение коммуникации, что ведет к более корректному информационному взаимодействию филиалов, региональных подразделений с головной организацией;

-                через контроллинг достигается улучшение управления персоналом.

Рассматривая процесс внедрения контроллинга на предприятии как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает, можно выделить следующие процессные изменения после внедрения (табл. 4).

Таблица 4

Процессные изменения в управлении при внедрении контроллинга в организации

Из вышеприведённых изменений в процессе управления очевидно, что конечными результатами внедрения контроллинга на предприятии являются: а) сокращение времени реакции экономического механизма на изменение внешней и внутренней среды, б) сокращение управленческого риска, т.е. риска ошибок в выборе вектора управленческого воздействия.

Эти положительные изменения в системе управления организацией, в свою очередь, определяют успех в реализации стратегии стабильности в периоды кризисов. Координация результатов исследования факторов стабильности и определение необходимого направления развития наиболее эффективно осуществляется в сфере контроллинга (службой контроллинга).  Поэтому в теории и практике современного управ­ления для преодоления кризисных ситуаций необходимо применять идеи контроллинга, обеспечивающие эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.

Внедрение системы контроллинга в организации подразумевает создание эффективных организационных структур, наиболее приспособленных к функционированию в изменяющихся условиях экономики. Многоуровневая вертикальная система контроллинга обеспечивает системе управления на предприятии (в группе компаний) гибкость и адекватность к изменениям условий внешней и внутренней среды, сохраняя общую стратегическую направленность развития подразделений (отдельных компаний) в период кризиса.

Список литературы

1. Мескон М. X.. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.

2. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминекий, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с: ил.

3. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003.- 336 с. – Пер. изд.: Deyhle A. Controller – Praxis. – Management Service.

4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. - 297 с.

5. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

6. Латфуллин Г., Райченко А. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер Принт, 2004. – 400 с.

7. Томпсон А.А. Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2002, 928 с.

Literature

1. Meskon M. H., Hedoury F. The bases of managment. M.: Delo, 2000.

2. Controlling in business. Methodological and practical foundations of implementation of controlling at organizations / A. M. Karminekiy, N. I. Olenev, A. G. Primak, S. G. Fal’ko. –M.: Finances and statistics, 1998. – 256 p.

3. Dayle A. Practice of controlling: Translation from German / Under reduction of M. L. Lukashevich, E. N. Tihonenkova. –M.: Finances and statistics, 2003. – 336 p.

4. Controlling as an instrument of enterprise management / E. A. Anan’kina, S. V. Danilochkin, N. G. Danilochkina and others; Under reduction of N. G. Danilochkina. – M.: Audit, YUNITI, 1999. – 297 p.

5. Smirnov E. A. The foundations of organizational theory: tutorial for universities. – M.: Audit, YUNITI, 1998.

6. Latfullin G., Raichenko O. The organizational theory: Manual for universities. - St. Petersburg: Piter Print, 2004. – 400 p.

7. Tompson A. A., Striklend A. D. Strategic management. – M.: Williams, 2002, 928 p.