К вопросу о формировании системы корпоративного управления в промышленной организации

Панфилова Е.Е.

В статье рассматриваются вопросы формирования эффективной системы корпоративного управления в промышленной организации. Представлен перечень участников корпоративных отношений на микро- и макро уровнях; выделены критерии, определяющие необходимость использования механизмов корпоративного управления в организации. Особое внимание уделено вопросам проектирования профиля корпоративной деятельности промышленной организации с учетом возможностей создания различного рода корпоративных образований в условиях глобализации экономики и влияния информационно-коммуникационных технологий на процессы и систему управления.

Ключевые слова: корпоративное управление, промышленная организация, финансово-заинтересованная сторона, акционер, менеджер, капитал, Кодекс корпоративного поведения, ОАО, закон, параметр, профиль, информационное обеспечение.

Современные условия глобализации мировой экономики требуют от руководителей отечественных промышленных организаций выстраивания процессов и систем управления в соответствии с общепризнанными мировыми стандартами. Формирование эффективной системы корпоративного управления является объективной необходимостью по крайней мере для 168.583 организаций, имеющих в качестве организационно-правовой формы статус Открытого Акционерного Общества (в соответствии с данными Единого государственного реестра юридических лиц на 01.01.2006 года).

Обобщая определения «корпоративного управления» (corporate governance), сформулированные Всемирным банком реконструкции и развития (ВБРР), Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), международным рейтинговым агентством «Стандард энд Пурз» (Standard & Poor’s), специалистами-практиками и иными компетентными лицами можно констатировать следующее. Под корпоративным управлением понимается система руководства и контроля за деятельностью организации, основанной на разграничении прав собственности и прав управления и обеспечивающая баланс интересов всех финансово-заинтересованных сторон (ФЗС). Формирование системы корпоративного управления возможно в любой промышленной организации, однако наиболее целесообразно это осуществлять в организациях, отвечающих критериям, представленным на рис. 1.

Рис. 1. Характеристика промышленных организаций, в которых целесообразно формировать систему корпоративного управления

Фактически ФЗС и представляют собой участников или субъектов корпоративных отношений. На рис. 2 и 3 представлен перечень участников корпоративных отношений на микро – и макроуровнях. Субъекты корпоративных отношений присутствуют не только внутри промышленной организации, но и находятся за ее пределами. При этом различают финансовых инвесторов (банки, кредиторы и иные институциональные инвесторы) и нефинансовых (персонал организации, который имеет определенные навыки; поставщиков, поставляющих сырье, материалы, комплектующие; региональные или местные органы власти, обеспечивающие льготный режим деятельности или предоставление определенной инфраструктуры). Целью корпоративного управления (КУ) является увеличение капитализации и доли на рынке организации в долгосрочной перспективе, притока инвестиций и максимизация выплачиваемых дивидендов. Формирование системы корпоративного управления в промышленной организации должно обеспечивать соблюдение интересов акционеров, являющихся собственниками организации, в условиях, когда значимая информация для принятия текущих и стратегических решений распределена асимметрично в пользу менеджеров, зачастую преследующих собственные интересы. Акционеры являются собственниками капитала промышленной организации, т.е. выполняют функцию поставщиков капитала (из разных источников) и вправе рассчитывать на соответствующую их вкладу долю прибыли от ее деятельности. Поэтому они заинтересованы в максимизации стоимости организации, и, как следствие, стоимости тех долей, которыми каждый из них обладает. Акционеры, являясь собственниками промышленной организации, не всегда обладают необходимыми профессиональными навыками, поэтому право контроля и управления капиталом принадлежит менеджерам, которые являются наёмными агентами, подотчётными акционерам. Менеджеры выполняют предпринимательскую функцию, т.е., обладая профессиональными навыками, знаниями, принимают и реализуют решения по эффективному использованию капитала. Менеджеры заинтересованы в максимизации частных выгод, которые корреляционно связаны с величиной стоимости промышленной организации, в частности:

· использование средств в интересах аффилированных структур;

· вывод активов из организации;

· инвестиции в непрофильные виды бизнеса.

Рис. 2. Участники корпоративных отношений на микроуровне промышленной организации

Рис. 3. Участники корпоративных отношений на макроуровне промышленной организации

Оценить текущее состояние корпоративного управления в промышленной организации и наметить пути по его развитию можно с использованием матрицы уровней КУ, разработанной международным рейтинговым агентством «Стандард энд Пурз». В рамках этой матрицы выделяются 4 уровня КУ:

· уровень 1 – соблюдение требований законодательства;

· уровень 2 – предпринимаются начальные шаги по улучшению КУ;

Каждый из уровней оценивается по параметрам:

· приверженность принципам корпоративного управления;

· эффективность деятельности Совета директоров и Генерального директора

· характер раскрытия информации и прозрачность;

Корпоративное управление следует рассматривать прежде всего как способ внедрения структур и процедур, позволяющих промышленной организации завоевать доверие акционеров, уменьшить риск финансовых кризисов и расширить доступ к капиталу. Практика свидетельствует, что внедрение в промышленной организации надлежащей системы КУ позволяет получать заемные средства и привлекать финансирование для своих операций при более низких затратах. Это связано с тем, что стоимость капитала зависит от риска инвестиций в организацию, оцениваемую инвесторами. Чем выше риск, тем выше плата за привлечение капитала. Эти риски включают риск нарушения прав инвесторов. Права инвесторов могут быть защищены в случае, если промышленная организация имеет прозрачную структуру собственности и финансовую отчетность, т.е. следует практике КУ.

Тенденция формирования системы корпоративного управления в практике деятельности промышленных организаций неизбежно связана с оптимизацией затрат, включающих:

· издержки, связанные с наймом квалифицированных менеджеров (наемных менеджеров, корпоративных секретарей, опытных независимых директоров и т.д.);

· оплату услуг аудитора, независимого оценщика, консультантов и т.д.;

· расходы, связанные с раскрытием дополнительной информации.

Проведенный анализ существующих систем КУ в промышленных организациях позволил выявить следующие отличительные особенности репрезентативной системы:

1. Высокая концентрация собственности, что зачастую приводит к нарушению прав миноритарных акционеров.

2. Недостаточное разграничение прав собственности и контроля, т.е. имеет место недостаточное раскрытие инсайдерами информации перед инвесторами и внешними акционерами; мажоритарные акционеры сами осуществляют контроль за деятельностью менеджеров.

3. Преобладание громоздких холдинговых структур, в которых не ведется консолидированная отчетность.

4. Некорректное функционирование СД (Советы директоров присваивают себе функции ОСА или участвуют в повседневном управлении организацией).

Формирование системы корпоративного управления в промышленной организации осуществляется с ориентацией как на закон «Об АО», так и Кодекс ФКЦБ, носящий рекомендательный характер. Хотя последний носит добровольный характер, его рекомендации имеют определенную силу. Так, если акции промышленных организаций допущены к открытой продаже на бирже, то необходимо придерживаться распоряжения ФКЦБ № 03-1169/р от 18.06.2003 г. «Об утверждении методических рекомендаций по осуществлению организаторами торговли на рынке ценных бумаг контроля за соблюдением акционерными обществами положений Кодекса корпоративного поведения».

И если законом наличие тех или иных комитетов и служб не регламентировано, то Кодексом может быть рекомендовано. Так, в частности, может быть введена должность корпоративного секретаря, обеспечивающего соблюдение органами и должностными лицами организации корпоративных процедур, установленных законодательством, уставом и иными внутренними документами; надлежащее раскрытие информации, хранение корпоративных документов. Помимо ревизионной комиссии, создание которой обязательно в соответствии с законом, может функционировать и контрольно-ревизионная служба, осуществляющая ежедневный внутренний контроль. Держателем реестра акционеров организации может быть профессиональный участник рынка ценных бумаг, а при числе владельцев именных ценных бумаг более 500 чел. - специализированный регистратор.

Необходимо отметить, что формирование системы корпоративного управления в промышленной организации напрямую связано с самостоятельными действиями ее руководства по правоприменению, осуществляемыми путем принятия внутренних процедур. Уставы и иные внутренние документы промышленной организации статуса ОАО имеют обязательную юридическую силу и рассматриваются судами как источники права, регулирующего деятельность организации наряду с Законом «Об АО» и законодательством о ценных бумагах. Таким образом, включение положений Кодекса ФКЦБ в уставы и внутренние документы делает их обязательными для исполнения. Закон «Об АО» предусматривает нормы и определения, которые позволяют промышленным организациям включать в свои Уставы и другие внутренние документы подробные правила, не установленные законодательством. Например:

· изменение требований в отношении кворума, необходимого для утверждения определенных сделок;

· распространение порядка одобрения крупных сделок на сделки других типов;

· особый порядок смещения с должности представителей исполнительных органов организации;

· введение специальных правил и процедур, регулирующих деятельность органов управления организации, в дополнение к предусмотренным законодательством.

Естественно, что уставы и внутренние документы промышленной организации не должны вступать в противоречие с действующим законодательством. Можно констатировать, что у руководства организации имеются широкие полномочия по созданию системы КУ, основанные на тщательной проработке Устава и иных внутренних документов. Формирование системы КУ в промышленной организации осуществляется на основе разработки собственного Кодекса для каждого конкретного АО.

Организационно-правовая форма промышленной организации в виде ОАО, связанная с привлечением капитала посредством выпуска акций, накладывает на процедурность и структуру управления определенные ограничения. Так, при числе акционеров более 1000 человек действует особый порядок одобрения сделок с заинтересованностью; количественный состав Совета директоров не может быть менее 7 человек; рыночная стоимость имущества может определяться только независимыми директорами. При количестве акционеров более 10000 человек - состав Совета директоров не может быть менее 9 человек. Это свидетельствует о необходимости четкой проработки всех элементов системы корпоративного управления, отвечающей, с одной стороны, требованиям законодательства; с другой стороны, требованиям бизнеса.

Таким образом, устав играет основополагающую роль в системе корпоративного управления промышленной организацией. Организация в свою очередь может принимать внутренние документы, расширяющие положения устава. Это позволяет более детально регулировать порядок деятельности органов управления и сократить объем устава, особенно учитывая сложность процедуры внесения в него изменений и дополнений. В ряде статей закона «Об АО» достаточно часто встречается фраза: «… если иное не предусмотрено уставом общества». Данная оговорка представляет достаточно широкое поле деятельности для Совета директоров в области корпоративного управления. В табл.1 представлен агрегированный перечень вопросов, по которым органы управления промышленной организацией могут устанавливать свои нормы.

Перечень вопросов корпоративного управления, подлежащих самостоятельной детализации в уставе и иных внутренних документах промышленной организации в дополнение к законодательно установленным

№ п.п.	Вопросы КУ, самостоятельно решаемые руководством промышленной организации
1	2
1 параметр – сроки
1.	Срок накопления и выплаты дивидендов по привилегированным акциям определенного типа (если они являются кумулятивными)
2.	Сроки, в течение которых организация должна предоставить запрашиваемую информацию акционерам при подготовке к проведению ОСА (например, в течение 5 дней после получения запроса)
3.	Срок внесения акционером или группой акционеров, владеющих не менее чем 2 % голосующих акций общества, предложений по кандидатурам в СД, если повестка внеочередного собрания акционеров включает вопрос об избрании СД кумулятивным голосованием (более поздний, чем 30 дней)
4.	Срок проведения внеочередного ОСА для избрания СД кумулятивным голосованием, составляющий менее 70 дней с момента представления требования акционером или группой акционеров, владеющих не менее чем 10 % голосующих акций общества о проведении внеочередного ОСА
5.	Срок проведения обязательного внеочередного собрания акционеров для избрания СД кумулятивным голосованием, составляющий менее 70 дней с момента принятия СД решения о проведении внеочередного собрания акционеров
6.	Срок проведения обязательного внеочередного собрания акционеров, составляющий менее 40 дней с момента принятия СД решения о созыве обязательного внеочередного собрания акционеров
7.	Срок, на который проведение ОСА может быть отложено при отсутствии кворума по любому из пунктов повестки дня на момент открытия ОСА (с оговоркой о возможности откладывания начала ОСА только один раз)
8.	Срок, на который избираются генеральный директор и члены правления (например, от 3 до 5 лет)
9.	Срок выплаты дивидендов
10	Ограничение срока деятельности организации
2 параметр – порядок / способ (регламенты)
11	Порядок выплаты дивидендов
12	Порядок принятия Общим собранием решений по порядку ведения Общего собрания
13	Порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров
14	Порядок работы комитетов СД
15	Порядок избрания ревизионной комиссии
16	Порядок и основания для избрания новых членов СД в случае досрочного прекращения полномочий предыдущего СД
17	Порядок назначения сотрудников контрольно-ревизионной службы
18	Порядок конвертации привилегированных акций (количество, категорий (тип) акций, в который конвертируются и иные условия конвертации) в обыкновенные акции или привилегированные акции иных типов
19	Порядок назначения корпоративного секретаря
20	Утверждение специального порядка совершения нестандартных операций, выходящих за рамки финансово-хозяйственного плана
21	Способ определения размера дивидендов, выплачиваемых по привилегированным акциям каждой категории (например, в виде доли от чистой прибыли)
22	Иной способ оповещения акционеров о проведении ОСА помимо направления заказного письма (например, по факсу)
23	Определение иных форм выплаты дивидендов
24	Иные случаи, при которых на совершаемые сделки распространяется порядок одобрения крупных сделок (сделки, связанные с имуществом, стоимость которого составляет от 25 % до 50 % балансовой стоимости активов организации)
3 параметр – количественные показатели
3.1. Количество голосов
25	Кворум для проведения заседания коллегиального исполнительного органа
26	Кворум для проведения повторного ОСА в крупных АО (размер акционеров более 500 тысяч) – например, не менее 20 % размещенных голосующих акций
27	Кворум, при котором обеспечивается возможность влияния независимых директоров на принятие решений СД
28	Более высокий кворум, обеспечивающий обязательное участие неисполнительных и независимых директоров в заседаниях СД, чем это предусмотрено в Законе «Об АО» (не менее половины от числа избранных членов СД)
29	Число голосов, необходимое для принятия внутренних документов СД
30	Большее число голосов, необходимое для принятия решений членами СД, чем это установлено в законе (большинством)
31	Количество голосов, необходимое для избрания и переизбрания председателя СД
32	Предусмотрено право решающего голоса председателя СД при принятии Советом директоров решений в случае равенства голосов членов СД
33	Большее число голосов, необходимых для принятия решения о размещении дополнительных акций посредством закрытой подписки и размещении ценных бумаг, конвертируемых в акции
34	Большее количество голосов, необходимое для выпуска и размещения облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции, если последние могут быть конвертированы в 25 % или более процентов ранее размещенных обыкновенных акций организации
35	Процент голосующих акций, находящийся в руках миноритарного акционера, дающий право требовать проведения заседания Совета директоров по очерченному кругу вопросов (например, 2 % голосующих акций)
3.2. Ограничения
36	Ограничения в отношении количества акций, принадлежащих одному акционеру, и их общей номинальной стоимости и ограничения максимального числа голосов, предоставляемых одному акционеру
37	Ограничение количества организаций, в которых члены СД могут одновременно входить в состав СД (не более 5)
38	Ограничение числа комитетов СД, в которые входят члены СД (не более 3)
3.3. Показатели, касающиеся организационной структуры управления
39	Количественный состав Совета директоров, включая независимых директоров (не менее 3-х или не менее ¼ состава СД)
40	Число и структура комитетов Совета директоров
3.4. Стоимостные показатели
41	Вознаграждение исполнительных и неисполнительных директоров
42	Размер вознаграждения посредника, участвующего в размещении дополнительных ценных бумаг организации посредством подписки (по закону не должно превышать 10 % цены размещения этих ценных бумаг)
4 параметр – качественный
4.1.Объем полномочий / компетенция
43	Компетенция комитетов СД
44	Полномочия СД по принятию решения об уменьшении размера оплаты труда генерального директора и членов правления в случае выплаты дивидендов в неполном объеме или не в установленный срок
45	Отнесение к компетенции СД одобрения сделок на сумму 10 % и более от балансовой стоимости активов организации
46	Предусмотрена возможность принятия решений СД путем проведения заочного голосования
47.	Наделение СД полномочиями утверждать порядок осуществления внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью организации
48	Наделение СД правом принимать решение о приостановлении полномочий исполнительных органов, управляющей организации, управляющего
49.	Наделение СД полномочиями определять условия контракта с генеральным директором, членами правления, управляющей организацией
50	Дополнительные полномочия ревизионной комиссии
51	Решение о назначении членов правления отнесено к Компетенции СД, а не ОСА
52	Определения понятия «независимый директор»
53	Возможность выработки критериев для определении сделок с заинтересованностью в дополнение к критериям, предусмотренным законом
4.2. Требования к информации
54	Перечень дополнительных сведений о кандидатах в органы организации, которые избираются на ОСА
55	Перечень информации, дополнительно включаемой в годовой отчет организации
56	Определение требований к сотрудникам контрольно-ревизионной службы, членам комитета по аудиту и ревизионной комиссии
57	Уведомление акционеров, не обладающих контрольным пакетом акций, об их праве продать свои акции акционеру (или группе акционеров), владеющему не менее чем 30 % обыкновенных акций
58	Освобождение лиц, приобретающих контрольный пакет акций, от обязанности представить предложение акционерам о продаже принадлежащих им акций при осуществлении сделки по приобретению контроля
5 параметр – иные параметры
59	Формирование из чистой прибыли фонда акционирования работников (средства расходуются на приобретение акций организации, продаваемых акционерами этой организации, для последующего размещения ее работникам)
60	Иные преимущественные права, предоставляемые привилегированными акциями (помимо преимущественного права на получение дивидендов по сравнению с владельцами обыкновенных акций)
61	Возможность неденежной формы оплаты акций организации при их приобретении
62	Случаи, когда дивиденды выплачиваются имуществом организации

Из табл.1 следует, что может быть выделено порядка 60 вопросов, по которым руководство промышленной организации, развивая управление, должно самоопределиться. Представляется, что их можно сгруппировать следующим образом:

· 1 группа «Сроки» включает параметры, позволяющие менять временные рамки корпоративных мероприятий в сторону увеличения или уменьшения по сравнению с законодательно установленными нормами;

· 2 группа «Порядок / способ (регламенты)» связана с созданием в промышленной организации иного порядка функционирования органов управления, взаимодействия с акционерами и разработкой регламентов при осуществлении нетиповых хозяйственных операций;

· 3 группа «Количественные параметры» представлена стоимостными показателями; определенными ограничениями; вопросами, связанными с количеством голосов при принятии определенных решений и организационной структурой управления;

· 4 группа «Качественные параметры» касается расширения полномочий у органов управления промышленной организацией и установки более жестких требований к раскрытию и представлению информации;

· 5 группа «Иные параметры», позволяющие детализировать и уточнить особенности функционирования промышленной организации в нестандартных случаях.

На основании проведенной группировки возможно в каждом конкретном случае, учитывая специфику промышленной организации, выстроить профиль корпоративной деятельности (рис.4). Построенный профиль корпоративной деятельности для организации может полностью совпадать с законодательно установленными нормами (S зак.), устанавливать более жесткие рамки для определенных процедур или же расширять полномочия органов управления (S орг.). Таким образом руководство организации имеет право самостоятельно разрабатывать конкретные механизмы реализации КУ. Развитие управления промышленной организацией в рамках глобального сообщества связано в первую очередь с отбором в корпоративное объединение организаций, имеющих приблизительно одинаковый корпоративный профиль. Выполнение этого условия обеспечит успешность интеграции при осуществлении совместной производственно-хозяйственной деятельности.

Рис. 4 Профиль корпоративной деятельности промышленной организации

В обобщенном виде формируемая система КУ в базовом варианте представлена на рис.5. В расширенном варианте она дополняется техническим обеспечением и методическим обеспечением. Информационное обеспечение формируемой системы КУ в промышленной организации состоит из двух частей. Первая часть – внутреннее информационное обеспечение, включающее:

· положение о комитете по кадрам и вознаграждениям;

· положение о комитете по стратегическому планированию и финансам;

Рис. 5. Формируемая система корпоративного управления

Вторая часть – внешнее информационное обеспечение, представленное следующими нормативными документами: Гражданский кодекс, Закон об Акционерных обществах, закон о рынке ценных бумаг, нормативные акты ФКЦБ, дополнительные нормативно-правовые акты (о налогах, банкротстве и т.д.), правила листинга фондовой биржи.

Объекты корпоративного управления представлены на рис.6. Формирование системы корпоративного управления в промышленной организации, нацеленной на 4 вышеприведенных объекта, позволит организовать процессы и практику КУ на высоком уровне.

Тенденцией развития управления промышленной организацией в глобальном сообществе является возможность выбора качественного состава элементов формируемой системы КУ. Так, руководство организации может самостоятельно определиться:

· с перечнем участников корпоративных отношений как на микро -, так и на макроуровнях. При реализации стратегии управления организацией руководство уточняет: насколько необходим в составе СД независимый директор, требуется ли управляющая организация, возможно ли участие в определенных ассоциациях и т.д.,

· с объектами КУ, которые являются приоритетными (например, уделение меньшего внимания мерам защиты от враждебных поглощений, если в данном сегменте глобального рынка они не столь распространены и т.п.);

· со степенью проработанности внутреннего информационного обеспечения системы КУ (например, наличие или отсутствие положений по некоторым комитетам при СД);

· с набором инструментов и механизмов КУ, используемых в процессе производственно-хозяйственной деятельности. К их числу можно отнести различного рода инструменты для рейтинговой оценки (рейтинги корпоративного управления; рейтинги M&A активности; кредитные рейтинги; рейтинги, основанные на оценке финансово-экономического состояния организации и т.д.), кодекс корпоративного поведения, выбранную модель КУ, инструменты фондового рынка, а также иные инструменты контроля за деятельностью организации. К числу последних относятся так называемые существенные сделки, включающие: сделки по приобретению контроля; крупные сделки и сделки с заинтересованностью.

Можно констатировать, что достижение отечественными промышленными организациями конкурентоспособного положения в рамках глобального бизнес-сообщества связано с формированием эффективной системы корпоративного управления. Вместе с этим необходимо учитывать влияние на нее сделок по поглощениям и слияниям , поскольку реализация стратегий слияния и поглощения на мировом уровне приводит к смене собственника и переходу контроля от отечественных организаций к иностранным. Поэтому руководству промышленных организаций необходимо иметь, с одной стороны, четко проработанную программу действий при осуществлении процесса слияния с зарубежным партнером; а, с другой стороны, отлаженный механизм защиты от враждебных поглощений.

Формирование системы корпоративного управления в промышленной организации должно осуществляться с использованием принципов интеграционного менеджмента. Под последним понимается специальный вид управленческой деятельности менеджеров хозяйствующих субъектов, направленный на объединение и взаимное приспособление функциональных подсистем или производственных процессов двух или более организаций, усиление их экономических и управленческих взаимосвязей и взаимозависимости с целью повышения эффективности (синергетического эффекта), получение прибыли и дополнительных конкурентных преимуществ на глобальных рынках с использованием информационно-коммуникационных технологий.

Грамотная постановка интеграционного менеджмента чрезвычайно важна в случае использования промышленной организацией следующих типов корпоративных образований:

1. Технологический альянс позволяет промышленной организации участвовать в международном сотрудничестве в сфере НИОКР.

2. Кооперационная группа обеспечивает достижение экономии на масштабе производства (в случае заключения добровольного кооперационного соглашения о совместном производстве), предоставление взаимного доступа к сбытовым сетям участников группы на различных рынках. При использовании такого рода корпоративного образования возникает необходимость учета взаимозависимости участников группы при планировании маркетинговых мероприятий и принятии решений в сфере производства.

3. Стратегический альянс облегчает выход промышленной организации на глобальные рынки без регистрации нового юридического лица (т.к. стратегический альянс не включается в реестр юридических лиц), а также трансферт интеллектуального капитала. В этом случае требуется разработка согласованной корпоративной стратегии, учитывающей интересы всех участников и увязка систем управленческого учета организаций-участников альянса.

4. Финансово-промышленная группа (ФПГ) представляет собой технологическую или экономическую интеграцию юридических лиц, выступающих в качестве основного и дочернего Обществ или объединивших принадлежащие им материальные и/или нематериальные активы на основе договора о создании ФПГ для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест. Особенностью в данном случае является изменение принципов подготовки финансовой документации в части представления консолидированной отчетности и усложнение финансовых схем при управлении активами ФПГ.

5. Объединение ассоциативного типа подразумевает приобретение контроля над участниками ассоциации посредством наличия перекрестного владения акциями и общих поставщиков / потребителей, при этом приоритетное значение приобретает функция контроля в сравнении со всеми остальными функциями управления.

6. Холдинг нацелен на аккумулирование и перераспределение доходов между филиалами; создание системы внутрифирменного кредитования и организацию эмиссионно-учредительной деятельности. Особенностью подобного рода корпоративного образования является усложнение организационной структуры управления за счет появления одной или нескольких управляющих организаций (материнских компаний), а также больший акцент на управление активами и контрольными пакетами акций дочерних организаций.

7. Виртуальная организация предполагает расширение рыночных возможностей, снижение издержек и доступ к коллективным ресурсам независимых организаций различных организационно-правовых форм, объединенных информационно-коммуникационными технологиями / системами. Развитие управления на основе принципов интеграционного менеджмента связывается в данном случае с формализацией бизнес-процессов управления организацией при их представления в рамках корпоративной информационной системы.

8. Кластер означает приобретение определенных конкурентных преимуществ за счет расположения предпринимательского союза (кооперационной группы, ассоциации и т.д.) на выделенных территориях – технико-внедренческих или промышленно-производственных зонах. Особый акцент в этом случае делается на организацию логистических потоков и выработку механизма направления свободных финансовых средств (из-за налоговых льгот) на развитие единой инфраструктуры союза.

Эффективность функционирования различного рода корпоративных образований напрямую зависит от характера и степени использования информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в процессах управления организацией. В табл.2 представлен характер воздействия ИКТ на развитие управления промышленной организацией в рамках корпоративного образования.

Характер влияния информационно-коммуникационных технологий на развитие управления промышленной организацией в рамках корпоративного образования

Элемент управления ( система, процесс, …)	Развитие управления под влиянием ИКТ
Организационная структура	выстраивается в соответствии с процессным подходом; проектируется с использованием ARIS-системы; видоизменяется под влиянием поставщиков услуг управления в области IT-технологий – MSP (консалтинг, внедрение, сопровождение)
Технология, процедуры, процессы	технология и процедуры управления выстраиваются в соответствии с референтными моделями (эталонными схемами управления и планирования, разработанными для конкретных отраслей), заложенными в структуру используемой КИС; процессы подлежат формализации по технологии IDEF0 и сертификации по стандарту ISO 9000
Кадровое обеспечение	предъявляются высокие к специалистам в области IT-технологий (наличие сертификата глобальной информационной готовности GIAC – Global Information Assurance Certification является обязательным)
Техническое обеспечение	усиливается зависимость от поставщиков прикладных услуг (аренда приложений) – ASP и поставщиков интернет-услуг – ISP
Информационные ресурсы	преимущественно конвертируются в знания с использованием cистем обнаружения новых знаний в хранилищах данных (KDD – система); внедряются системы интеллектуального планирования ресурсов (IRP – системы); системы принятия решений - (EIS) в большей степени нацелены на стратегическое планирование и взаимодействие с топ-менеджерами и узкими специалистами (экспертами); используются корпоративные хранилища знаний и данных (DW), технология управления потоком работ – WF и системы электронного документооборота
Финансовые ресурсы	обращаются в платежной интернет-системе, привлекаются посредством интернет-трейдинга
Опытно-конструкторские разработки	использование систем автоматизированного проектирования (САПР), включающих системы автоматизированного конструирования – САD и системы инженерных расчетов – CAE, объединенных grid-технологией и интегрированных в PLM-систему
Внешняя среда	осуществляется «стратегическая контрразведка» внешней среды посредством аналитических средств и технологий – BI (задействуются OLAP-технологии, технологии data / tеxt mining); работа с использованием вертикальных порталов - Vortals для доступа к отраслевой информации
Взаимоотношения с поставщиками	реализуются посредством SCM-систем
Взаимоотношения с потребителями	осуществляются с использованием CRM-систем, CSRP-систем и схем «В2С»
Взаимоотношения с государством	выстраиваются по схеме электронного взаимодействия «B2G» и «B2A»
Взаимоотношения с контрагентами	используются схемы электронного взаимодействия «B2B», система ERP II, приложения электронной коммерции - ECM и системы поддержки групповой работы – Collaboration applications по различным направлениям
Эффективность управления	оценивается с использованием методик, увязывающих стоимость владения и сопровождения ИС организации и стратегические вложения в развитие информационных ресурсов организации
Управление производством	основывается на интеграции систем автоматического управления производством – CAM-система, системы оперативного управления производством – MES-система и системы управления производством низового уровня – SCADA в ERP II-систему

Можно констатировать, что организация оперативного взаимодействия промышленной организации в рамках корпоративного образования требует значительных финансовых вложений в IT-сферу. Поэтому основой формирования системы корпоративного управления промышленной организации является четко сформулированная концепция управления IT-ресурсами, увязка происходящих процессов на стратегическом уровне (слияния, вхождение в альянсы и иные существенные корпоративные действия) с изменениями в такой функциональной зоне организации, как «Производство» (интеграция ERP, MES-систем, PLM-систем и т д.).

1. Антонов В.Г., Крылов В.В., Кузьмичев А.Ю., Масленников В.В., Панфилова Е.Е., Серебрякова Г.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / под ред. В.Г. Антонова – М.: ИД ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2006.-288 с.- (Высшее образование).

2. Афанасьев М.П. Корпоративное управление на российских предприятиях. - М.: «Интерэксперт», 2000.-448 с.

3. Берзон Н.И., Ковалев А.П. Акционерное общество: капитал, правовая база, управление. - М.: Финстатинформ, 1995 – 157 с.

4. Ильин М., Тихонов А. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России. - М., 2002.

5. Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы: Монография. - М.: ООО «Финстатинформ», 2003 – 280 с.

6. Пособие по корпоративному управлению: в 6-ти т. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004 (подготовлено и опубликовано Международной финансовой корпорацией и Министерством торговли США от имени и по поручению Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг при поддержке Правительств Нидерландов и Швейцарии).

7. Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. – М.: Изд-во «Центр “Акционер”», 2001. – 192 с.

К вопросу о формировании системы корпоративного управления в промышленной организации

Развитие управления под влиянием ИКТ