Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

Социальные аспекты в работе менеджера

Болотов С.П.

В статье анализируются два инструмента, относящихся к управлению организационной культурой и персоналом – компетенции и управление знаниями. Рассмотрена прямая зависимость между эффективностью деятельности организации и уровнем компетенций. Автор доказывает, что управление знаниями предполагает создание управляемого процесса получения, распространения знаний и роста компетенции в заданном  направлении, поэтому реализация плана развития компетенции компании всегда опирается на развитие организационной культуры.

        В современных условиях развития экономики менеджеры стремятся найти новые эффективные инструменты для повышения производительностив своих компаниях. Поскольку известно, что работники компаний являются основным фактором роста производительности, это направление деятельности менеджеров находится в центре их внимания.

            Проблемы развития персонала, создания условий для высокоэффективного труда, разрабатываются уже почти сто лет. Наука менеджмента постоянно углубляет знания в области закономерностей превращения человеческих качеств в экономические результаты. Методы и инструменты управления персоналом постоянно совершенствуются и появляются новые целостные концепции в этой области.

            Если ранее разработанные инструменты менеджмента, такие как мотивация, подбор кадров, оценка труда и другие были понятны менеджерам и принимались и использовались ими довольно легко, то современные концепции, включающие сложные системы, состоящие из таких инструментов, применяются гораздо в меньшей степени. Хотя эффективность применения целостной, слаженной системы методов выше, так как ведет к получению дополнительного синергического эффекта.

            В Российской экономике, где еще недостаточно профессиональных менеджеров (по нашей оценке более 50% руководителей среднего и нижнего звена не имеют менеджерского образования), уровень применения новых инструментов менеджмента гораздо ниже, чем в странах Запада. Недавнее двухлетнее исследование, проведенное среди студентов-заочников факультета управления старших курсов показало, что в 90% подразделений, в которых работают эти студенты, нет ясно поставленной цели. Следовательно, такой инструмент менеджмента, как целевое управление организацией, разработанный 50 лет назад, пока очень мало применяется в российской практике. Стратегическое управление персоналом, как показал опрос, применяется еще реже. Литературу по менеджменту менеджеры читают в основном при проведении обучения на курсах. Число организаций, в которых выписываются журналы по менеджменту очень мало (17%). Большая часть этих журналов – это специальные журналы для кадровой службы и бухгалтерии.

            Последнее международное исследование о применении современных инструментов менеджмента, проведенное компанией “Bain & Company”[1]  в 70 странах мира среди топ-менеджеров (включая около 10 руководителей крупных компаний России)  показал, что наибольшую важность имеет организационная культура (ОК). Далее следуют информационные технологии, инновации и другие концепции.

            Среди 10 наиболее полезных инструментов менеджмента, выявленных в этом исследовании, топ-менеджеры отметили два, относящихся к управлению персоналом, это компетенции (6 место) и управление знаниями (последнее 10 место).  Оба этих направления являются  относительно новыми, разработанными около 10 лет назад.         В данной статье рассмотрим перспективы применения этих концепций.

Поскольку организационная культура является фактором повышения эффективности[2], менеджерам необходимо измерять, оценивать и изменять её. При этом менеджер должен знать,  какая ОК должна быть на предприятии для достижения эффективной работы, какая имеется ОК на предприятии и как добиться перехода организации на новую ОК.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях. Управляя культурой, надо иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Нужна консолидация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь.

Управление культурой - достаточно длительный процесс. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Процесс изменения культуры предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, выявление фактических ценностей работников организации, определение наиболее эффективных способов установления новых ценностей. Эта работа, как всякий процесс управления, включает планирование, организацию, анализ и контроль.

            Эффективной считается такая ОК, которая полностью обеспечивает высокопроизводительную деятельности предприятия. Высокая производительность в свою очередь достигается суммарно за счет внутренних и внешних факторов. Внутренняя эффективность означает высокую производительность в производстве и высокое качество товара при низкой его себестоимости. А внешняя эффективность означает, что данный товар хорошо покупается при высокой рентабельности. В отдельности внешняя и внутренняя эффективности не могут принести рыночный успех. Максимальный рыночный успех достигается, когда работники предприятия стараются сделать товары, которые хотят покупать на рынке и одновременно стараются сделать их с высокой внутренней производительностью и с меньшими затратами.

            Концепция ОК развивается далее. Появилась более углубленная теория ОК в виде «корпоративной религии»[3]. В конкретных условиях каждое предприятие имеет свое особенное рыночное окружение и должно соответствовать ему. Когда говорят о соответствии предприятия рынку, то имеют в виду полное соответствие, т.е., соответствие стратегии, компетенции персонала, структуры и механизмов управления, а также организационной культуры.

Основным узким местом компаний стремящихся к лидерству является нахождение путей эффективного развития, выработка стратегии и ее реализация. Все это связано с получением и обработкой новой информации. При этом важным является обработка знаний, накопленных специалистами компании, так как именно знания обеспечивают преимущество перед конкурентами. Такую работу по созданию, распространению, обработке и использованию знаний внутри предприятия выделяют в особую управленческую функцию – управление знаниями, где знания являются объектом управления. Уже накоплен некоторый арсенал методов управления знаниями, таких как обучение, трансфер знаний и др.

Часто информации в компаниях накоплено даже больше, чем она способна оперативно обработать. Информационные ресурсы различаются в зависимости от отраслей индустрии и приложений, но, как правило, включают руководства, письма, новости, информацию о заказчиках, сведения о конкурентах и технологии, накопившиеся в процессе разработки. Сами эти ресурсы могут находиться в различных местах: в базах данных, базах знаний, в картотечных блоках, у специалистов и могут быть рассредоточены по всему предприятию. При этом часто одна часть предприятия дублирует работу другой просто потому, что часто невозможно их найти и использовать.

Знания должны быть систематизированы и описаны. Для этого необходимо разработать систему их описания и переложить работу с этой информацией на компьютер. Описание знаний должно охватывать не только содержание, но и вид хранения, возможность передачи и пути использования. Это касается также и некодируемой информации, так называемых «ноу-хау».

В теории управления знаниями уже выработан подход по превращению их в компетенции[4]. В ней знание отличается от информации тем, что оно превращено в передаваемую форму и может быть передано в процессе обучения другому. Следующая ступень превращения знания в компетенцию это навык, заключающийся в выработке метода использования этого знания на практике  («могу делать»). Навык превращается в компетенцию начального уровня, когда человек овладевает способностью показать, как выполняется эта работа другому.  Далее на следующей ступени развития компетенция растет до среднего уровня, когда человек лучше других способен выполнять данную работу и хорошо объяснить другим. Наивысшей компетенцией может обладать человек с многолетним опытом, выполнявший эту работу в разных условиях и имеющий научные печатные труды в данной области. Такого человека называют экспертом в этой области.

Таким образом, компетенция это очень важный фактор развития организации. Однако, как и знания, компетенция очень различается по областям  деятельности. Существует несколько направлений разделения знаний и компетенции. Прежде всего, много разнообразных видов деятельности в производственной сфере и у каждой организации они свои (отрасль, масштаб, технология, организация). Помимо производства есть другие внутренние  процессы, такие как кадровые, финансовые, маркетинговые и другие, которыми нужно управлять. Существуют также управленческие процессы (функции): планирование, контроль, организация и другие, которые выполняются для каждой сферы деятельности, являющейся объектом управления.  Все эти процессы (виды деятельности) состоят из работ (задач). Знания обычно состоят в разных способах выполнения работ и соответственно в  различных их последовательностях.

Следовательно, разнообразие единиц системы знаний заключается в огромной цифре. Для примера примем, что в производственной сфере 20 видов работ, в каждой из 4-х вспомогательных сферах по 5 видов работ. Всего будет 40 видов работ, по которым нужно выполнять 5 функций управления. Тогда будет по 40 производственным и вспомогательным работам выполняться 200 управленческих работ. Теперь, если каждая работа может быть выполнена 3-мя способами, то получим 120 единиц знаний в основной сфере деятельности и 600 единиц знаний в управленческой сфере. Такое многообразие будет в небольшой организации (50-100 человек).

Из этого условного примера видно, что у менеджеров разнообразие знаний в 30-60 раз выше, чем у работников производственной и вспомогательной сфер деятельности, в среднем 45 единиц знаний или 15 единиц компетенции на одного менеджера.

Рассматривая развитие компании, всегда имеется в  виду рост компетенции, т.е. рост знаний, навыков и опыта. Управление знаниями предполагает создание управляемого процесса получения, распространения знаний и роста компетенции в заданном  направлении. Важно выявить стратегические рыночные ориентиры (продукт, рынок, технологию), затем составить перечень требуемой компетенции по должностям, потом составить план развития компетенции за счет внутренних и внешних источников.

Реализация плана развития компетенции компании всегда будет опираться на развитие ОК. Невозможно представить быстроразвивающуюся организацию, у которой работники были бы не вовлечены в процесс развития. ОК должна развиваться в соответствии со стратегией и создавать условия для ее реализации.

В последнее время ведутся поиски новой парадигмы развития организации. Одно из последних направлений – это активная адаптация с помощью гибкой организации и свободного развития компетенции.[5] Предполагается, что работники, обладающие способностями к развитию компетенции, могут сами вести себя к росту компетенции, пусть не всегда к заданному, а также в дискуссиях с коллегами стимулировать последних на поиск инноваций (новых знаний). Опять появляются разработки по мутациям социально-экономического генотипа, впервые заявленному профессором Е.З. Майминасом в Москве 40 лет назад. На это раз эти разработки ведутся на новом методологическом уровне с позиций последних разработок.

Современные менеджеры могут относительно быстро преодолеть 40- 50-летний разрыв в науке за 8 – 10 лет. Однако для такого рывка необходимо создавать условия для роста компетенции менеджеров, что зависит от понимания этих проблем на уровне директоров компании. Необходимо компаниям больше уделять внимания курсовой подготовке менеджеров и стимулировать чтение управленческих журналов.

Таким образом, работу с персоналом надо проводить на новом методологическом уровне с применением новых концепций стратегического развития компаний. Но каждому отдельному инструменту следует целенаправленно учиться и доводить знания до навыков и умений. Построение системы управления знаниями позволит видеть уровень компетенции работников и руководить его ростом.