Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

От редакции Вестника

Редакция Вестника

Авторам статей

Рецензирование статей

Адрес редакции Вестника

Архив Вестника

Оценка способностей менеджмента
(на примере лесопильного предприятия)

С.П. Болотов

Статья посвящена проблеме разработки и проверки методики оценки способностей управления на предприятии (на примере лесопильного предприятия) для повышения эффективности его деятельности. Автор аргументирует необходимость установления показателей, с помощью которых можно оценивать менеджмент, выявляет их пригодность и устанавливает наиболее валидные.

Основой для разработки представленной методики оценки способностей менеджмента послужили работы по организации стратегического менеджмента, в которых представлена модель определения соответствия трех основных параметров: внешней среды, стратегии предприятия и уровня менеджмента. По мнению автора, метод анализа соответствия уровня развития менеджмента и стратегии требованиям окружающей среды является основой модели определения требуе­мого уровня управления. Результатом анализа становятся выявленные несоответ­ствия, устранение которых будет способствовать достижению долгосрочной эффективно­сти деятельности фирмы.

В статье делается предварительный вывод о пригодности методики оценки способностей менеджмента на основе измерения разрывов в параметрах менеджмента, несмотря на некоторую субъективность разработки оценочных нормативных таблиц, по которым определяются разрывы.

Современный российский бизнес входит в период развертывания потенциала менеджмента после периода консолидации бизнеса. Этот период характеризуется стремлением предприятий не только выжить в жесткой конкурентной борьбе, но и расширить продажи, завоевать большую долю рынка. 

Повышение эффективности деятельности предприятия невозможно при недостаточном управлен­ческом потенциале. Возможности управления предприятием играют важнейшую роль в условиях рыночной неопределенности. Чем выше уровень управленческого потенциала, тем больше возможностей имеет компания для преуспевания в своем бизнесе.

В связи с этим возникает потребность в оценке потенциала менеджмента. Без измерения характеристик потенциала невозможно решить вопрос о направлении совершенствования менеджмента и целях этой деятельности, равно как невозможно зафиксировать достижение этой цели.

Главной целью данной работы является разработка и проверка методики оценки способностей управления на предприятии для повышения эффективности деятельности. Для этого необходимо установить показатели, с помощью которых можно оценивать менеджмент, выявить их пригодность и установить наиболее валидные.

Основой для разработки методики оценки способностей менеджмента послужили работы по организации стратегического менеджмента американского профессора русского происхождения Игоря Ансоффа (Ансова). Он ешё в 1980-е годы разработал формулу стратегического успеха, которая была доказана им и его учениками на более чем 420 предприятий различных отраслей в 8 странах мира.

Согласно этой модели определяется соответствие трех основных параметров: внешней среды, стратегии предприятия и уровня менеджмента. Затем находятся разрывы  между ними, которые показывают меру их несовпадения, и предлагается план действий по уменьшению разрывов. Формула стратегического успеха гласит, что соответствие уровня развития менеджмента и стратегии уровню изменчивости внешней деловой среды (т.е. отсутствие разрывов) делает закономерным рыночный успех предприятия.

Метод оценки внешней деловой среды был проверен ранее [3]. В предыдущих исследованиях проверялось на ряде предприятий соответствие трех параметров модели Ансоффа по его методике [4]. Было выявлено отставание развития стратегии и общего менеджмента от развития среды.

Данная статья показывает итоги третьего этапа исследования, в котором основным предметом исследования явились способности менеджмента предприятия. В начале н6еобходимо было выработать подход к описанию способностей менеджмента.

При анализе специальной литературы были выявлены три подхода: 1) социально-психологическое описание способностей менеджеров; 2) характеристика менеджмента с позиции современной стратегической теории менеджмента; 3) процессный подход (описание бизнес-процессов).

Поскольку способности менеджмента заключаются в специальности «менеджмент» и в специфике работы менеджеров, то социально-психологические характеристики могут только дать общее поверхностное представление об управленческих способностях для стратегического развития предприятия. Эту специфическую сторону социальная психология не может исследовать. Поэтому в данной работе мы использовали два других подхода, как вскрывающие содержание менеджмента.

Большой теоретический материал по этой проблеме наработал И. Ансофф. Глава 13 его первой книги названа «Определение общих способностей к управлению» [1], а часть 4-я его второй книги – «Управляющие, системы, структуры» [2].   Сейчас это направление исследований подхвачено другими исследователями  рамках нового направления – «процессный подход к организации» [5]. Теория процессного подхода выделяет способности организации и компетенцию менеджмента. Однако вначале рассмотрим более раннюю концепцию Ансоффа.

Описание вариантов ответных действий генерального менеджмента в зависимости от среды по Ансоффу по­казано в средней строчке табл. 1. Они указывают на главный фактор, влияющий на поведение менеджмента, но не указывают на его способности.

Для выделения состава способностей менеджмента, ответные дей­ствия генерального менеджмента целесообразно измерять отдельной переменной: способом фирмы управлять изменениями (см. нижний ряд таблицы 1). В этом случае упор будет сделан на методы решения проблем развития организации, что ближе к способностям и компетенции.

Таблица 1.

Ответные действия генерального менеджмента  /2,с.323/

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоставляемые им возможности, а другие отзываются на внешнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияющих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соответствие навыков потребностям внешней среды и, в особенности, побуждения и способно­сти руководства фирмы.

На рис. 1 показано, как распределяется поведение компаний в отрасли по степени агрессивности. Поведение небольшого числа фирм характеризуется минимальным уровнем агрессивности ("на уровне банкротства"), при котором еще возможно получение прибыли, что связано также с низким уровнем менеджмента. На противополож­ной стороне ("эффективное руководство") находятся агрессивные компании, чья реакция соответствует уровню турбулентности среды. Такие фирмы имеют наи­большие шансы на успех.

Но, чтобы обеспечить требуемую агрессивность стратегии менеджмент должен обладать соответствующими способностями. На практике способности часто ниже, чем необходимо для хорошей реакции на изменение внешней среды. Это показано в левой части рис. 1. Однако, менеджеры, склонные пе­реоценивать будущую турбулентность среды и развивать излишние способности, быстро попадают в беду (см. правую часть рис. 1). Так, по словам Ансоффа, Генри Дж. Кайзер, директор American Kaiser Aluminum Co., представивший публике ма­лолитражный автомобиль за двадцать лет до того, как среда оказалась подготов­ленной к его восприятию, поплатился за свою ошибку, став "павшим героем" – менеджером, уровень агрессивности которого превзошел турбулентность среды.

Рис. 1. Типичное распределение фирм в отрасли по типу поведения. /1, с.317/

Поэтому для эффективного управления в турбулентной среде необходимо сбалан­сировать характер поведения в соответствии с управленческими способностями. На рис. 2 определена взаимосвязь между агрессивностью поведения фирмы и ее управленческими способностями. Линия сбалансированного поведения и является ориентиром для руководства компаний.

Рис. 2. Взаимосвязь между агрессивностью поведения фирмы и ее управленческими способностями

Для эффективной реализации соответствующих типов поведения во внешней среде с определенным уровнем турбулентности требуется определить параметры менеджмента. Ансофф предлагает оценивать организационную культуру менеджмента и управленческие способности по 4-х бальной шкале [1]. Но в другой книге он применяет более прогрессивную пятибалльную шкалу [2].  Для данного исследования автором были доработаны показатели оценки по 5-ти бальной шкале.

Как видно из табл. 1 и 2, с помощью различных типов способностей и куль­туры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может эффективно от­реагировать на соответствующие типы окружения фирмы. Более того, чтобы управление действительно стало эффективным, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца. Если одна или не­сколько характеристик не соответствуют способностям, то средняя оценка будет ниже и организационная эффек­тивность падает.

 Ансофф правильно замечает, что способности создают потенциал, который реализуется в течении некоторого времени. Но в течении этого времени внешняя среда также развивается. Поэтому в его модели необходимые способности руководства оп­ределяются будущим уровнем турбулентности среды.

Таблица 2.

Типы организационной культуры (разработка автора по материалам Ансоффа [1; 2]

Таблица 3

Типы способностей руководства(разработка автора по материалам Ансоффа [ 1; 2].

Метод анализа соответствия уровня развития менеджмента и стратегии требованиям окружающей среды и является основой модели определения требуе­мого уровня управления. Результатом анализа становятся выявленные несоответ­ствия, устранение которых будет способствовать достижению долгосрочной эффективно­сти деятельности фирмы.

Далее Ансофф справедливо утверждает, что «выбор новой конкурентной стратегии предприятия должен сопровождаться построением профиля административных способностей, необходимых для обеспечения успеха ком­пании» [ 1, с.265 ]. Он предлагает оценивать различные виды управленческих работ (функции), выполняемые в фирме, по пятибалльной шкале. Отдельные навыки (характеристики) объединяются по таким же функциональным подразделам:

Общее управление ( эффективность, рост, новизна, зрелость, творчество, разнообразие,  большой риск, технологичность, управление проектами, многонациональность, ответственность перед обществом).

Финансы ( контроль, финансирование, кредитование, доходы, налоги, управление денежными средствами, инвестирование капитала, управление оборотом)

Производственная деятельность ( запасы, распределение, закупки,  промышленные связи, массовое производство,  позаказное производство, автоматизация, смена товаров, адаптация технологий).

Маркетинг  (продажи,  реклама, маркетинговые исследования, анализ продаж, продвижение товара на рынок,  расширение рынка сбыта,  межнациональные рынки)

Исследования и разработки (исследования,  творчество,  новизна,  адаптация,  постепенное развитие,  имитация,  подстройка под стиль,  промышленные)

            Способности менеджмента складываются из способностей менеджеров. Последние принято характеризовать как состав навыков и скорость их актуализации.  Разные менеджеры могут выполнять разные виды работ. Те из них, которые выполняются периодически на практике, принято называть «рутины». А кроме них менеджеры могут выполнять другие работы, которые пока остаются не востребованными. Полный набор тех и других работ называется словом «репертуар».

            Поскольку принято называть способностями возможные результаты деятельности менеджера, то есть на что он способен, что он сможет сделать, то репертуар включает как способности, так и компетенцию, под которой понимается знания и навыки, способные привести к результатам, но не всегда быстро.

Нам необходимо выработать некоторый список способностей и навыков, чтобы их оценивать.  Для этого можно попробовать применить организационные навыки и компетенцию, предложенную Ансоффом в работе [1, с.147 ] (см. табл. 4).

Таблица 4.

Контрольный лист для определения существующих и необходимых компетенций менеджеров

Он говорит, что внутри каждого функционального подразделения можно выделить две категории управленческих компетенций: организационные навыки и «репертурные» навыки управления:

1. Организационные способности. Сюда включаются управление проектами, массовое производство, крупные системы менеджмента, налаженные контакты, правила и порядок выполнения специализированных функций.

2. Компетенция руководства или «репертуар менеджмента». Характеризуются типами принимаемых решений и действий, к которым руководство подготовлено в ходе обучения, обусловленных имеющимся опытом и текущими обязанностями. Например, способность работать в условиях циклических колебаний спроса (такие существуют в производстве деталей оборудования) является навыком руководства, полученным из опыта.

Третья часть исследования по детальному анализу организационных способностей менеджмента была проведена в 2002-2003 годы.  Статус СЛДК время от времени меняется.  В 2002-2003 годы СЛДК фактически занимается только выпуском продукции. Реализацией же занимается основной акционер комбината – ОАО «Госинкор». Границы внешнего ок­ружения, таким образом, значительно сузились, поскольку сбытом занимается другая компания.

 Измерения были проведены заново. Состояние внешней среды изменилось и оценка получилась равная 3,0 балла, что на 0,7 меньше, чем было в 1999 году при первом исследовании. Хотя в отрасли пиломатериалов уровень внешней среды должен был повыситься.

В ходе третьего этапа исследования в 2002-2003 годы были опрошены 5 представителей высшего руководства и 8 руководителей среднего звена. В их числе были генеральный директор, главный инженер, несколько заместителей генерального директора, начальники отделов и их заместители.

В начале исследования были выдвинуты основные параметры организации, по которым можно судить о ее состоянии и потенциале:

1. Состояние и изменчивость внешней среды предприятия.

2. Стратегия предприятия и его редакция на изменения во внешней среде.

3. Состояние системы управления.

4. Опыт руководителей.

5. Организационная культура.

6. Организационная структура.

7. Процесс управления.

8. Технология управления.

Опросник И.Ансоффа был адаптирован автором к российским условиям. Им дополнительно разработано 23 вопроса  по 5 последним показателям.

Для рассматриваемого нами предприятия изменчивость внешней среды мы определили как приближающуюся к четвертному уровню турбулентности (см. рис. 3). Этот уровень отличается непостоянством и частично предсказуемыми изменениями, что на данный момент характерно для экономической ситуации в нашей стране и в Республике Коми.

Рис. 3. Разрывы в стратегии и в менеджменте в СЛДК в 1999 году

Переменная стратегической агрессивности для ОАО "ЛПК "СЛДК" опреде­лена в ходе исследования как реактивная. Ее можно охарактеризовать как страте­гию, основанную на прошлой деятельности и на экспертных знаниях.

При рассмотрении третьего компонента, использованного для определения степени успеха ОАО "ЛПК "СЛДК", который обозначен как способности гене­рального менеджмента, основываясь на выводах анкеты, мы определили его как приближающийся к третьему уровню. Основополагающим фактором деятельно­сти фирмы на этом уровне является ориентация на изменение на рынке.

Используя концепцию разрыва для измерительного сравнивания, оценим сложившуюся на предприятии ситуацию и определим величину разрывов между необходимыми требованиями к стратегическому поведению и способно­стям управления и существующими (см. рис.4).

Разрыв в стратегии составляет 1,4 балла, а разрыв в менеджменте 1,1 балла. (Когда проводился первый этап анализа состояние управления - 1999 год - раз­рыв в менеджменте составлял 1,5балла). Согласно методике Ансоффа, достаточно высокому уровню турбулентности внешней среды, определенному для данного предприятия, должны соответствовать уровни актив­ности и открытости системы со следующими характеристиками: для стратегиче­ской агрессивности - исследующая стратегия, основанная на новых ясных аль­тернативах, предпринимательская агрессивности; для действий генерального ме­неджмента — стратегическая гибкость, движимая средой, поиск относительных перемен в глобальном масштабе.

Одновременно была сделана  оценка стратегического потенциала предприятия. Потенциал этой организации, включающий уровни маркетинга, организационной культуры и климата составил 1,9 балла, не может даже поддерживать достигнутый уровень менеджмента, имеет очень большую величину разрыва (– 1,8), что могло бы привести СЛДК к банкротству. Поэтому тогда существовала крайняя необходимость его обновления. Необходимо было разработать новую стратегию, усилить менеджмент, создать маркетинговую службу и стимулировать повышение профессионализма у менеджеров и специалистов.

Что касается разрывов между уровнем внешней среды и уровнями управ­ленческих способностей предприятия, то по всем параметрам, кроме опыта менеджеров, наблюдается отста­вание от внешней среды (см. рис.4). Кстати, опыт менеджмента при изменении ситуации играет отрицательную роль, а знания играют положительную роль.

Рис.4. Профиль способностей менеджмента СЛДК в 2003 году

Наибольшее отставание наблюдается в технологии управления, которая малоадаптивна и сконцентрирована вокруг организации про­изводства.  Большое отставание в организационной структуре, которая очень консервативная и жесткая. Меньше отставания в организационной культуре и в процессе управления.

Но менеджмент с такими параметрами не мог бы самостоятельно эффективно действовать при самостоятельности предприятия, когда внешняя среда была бы равна 3,7 балла.

Для развития предприятия и увеличения его прибыльности в будущем необходимо ликвидировать разрывы, то есть усовершенствовать его  менеджмент. 

Прежде всего необходимо разработать стратегию для предприятия, чтобы успешно конкурировать на рынке пиломатериалов. Стратегия должна стать долгосрочной, учитывающей будущие из­менения и опирающейся на сценарий развития событий.  Для этого необходимо участие высших менеджеров в выборе стратегии.

На сегодняшний день управленческие способности все же требуют некоторого улучшения в части организационных ценностей, ор­ганизационной структуры, технологии и процессов управления.

Чтобы преодолеть разрыв в менеджменте, необходимо знать какие параметры отстают и на сколько. Данная методика позволила определить значение каждого из 23 параметров и оценить разрывы (табл. 5).

Организационные ценности работников должны быть ориентированы на рост производ­ства и качество продукции. Цели и задачи предприятия должны быть четко восприняты персоналом. Здесь конечно сказывается то, что предприятие самостоятельно не работает с клиентами.

Структуру предприятия целесообразно преобразовать в дивизиональную. Необходимо также снизить степень формализации и регламентации, шире вовлекать работни­ков в процесс управления.

Таблица 5

Уровень разрывов в управленческих способностях СЛДК

Идея, лежащая в основе применяемой в работе модели И. Ансоффа, заключается в выравнивании уровней развития стратегической агрессивности и способ­ностей менеджмента с уровнем турбулентной среды, характерной для рассматриваемого пред­приятия, для достижения стратегического успеха. Поэтому имеющие место разрывы и в спо­собностях, и в стратегии должны быть сглажены путем проведения ряда изменений. Необходи­мость изменений объективно назрела, о чем, и свидетельствует неблагополучное состояние комбината.

Изменение способностей управления предприятия необходимо начать с предварительного изучения типов необходимых изменений. На рис.4 зигзагооб­разной кривой показан текущий профиль управленческих способностей, верти­кальная линия в правой части рисунка определяет целевую способность управле­ния, то есть тот ориентир, на достижение которого и должны быть направлены на проводимые мероприятия - программы обучения, развития организации, измене­ние структуры или систем и т. д. Изменение текущих способностей и стратегиче­ской позиции самого комбината должно способствовать преодолению показанных на рисунке разрывов,

На сегодняшний день стратегическая позиция и управленческие способности требуют некоторого улучшения в части организационных ценностей, ор­ганизационной структуры и технологии управления.

Стратегия должна стать долгосрочной, учитывающей увеличивающиеся из­менения и опирающейся на сценарий развития событий.

Организационные ценности должны быть ориентированы на рост производ­ства и реализации. Структура должна быть преобразована в дивизиональный тип. Необходимо снизить степень формализации и регламентации, вовлекать работни­ков в процесс управления.

Особое внимание должно уделяться совершенствованию технологии управ­ления. Руководству необходимо уделять больше внимания развитию конкурент­ных преимуществ  предприятия.

Для преодоления разрывов между стратегией, управленческими способностями и предполагаемым уровнем турбулентной Среды в нынешней ситуации предпри­ятию нужно создать необходимый управленческий потенциал на перспективу.

Определяя характер необходимых изменений для преодоления разрывов, можно определить характеристику отставания по каждому параметру. Для этого целесообразно использовать таблицу 5, где показано отставание каждой характеристики.

А. Организационные ценности необходимо укрепить (ср. оценка 2,7 балла). Ценности организации должны основываться на видении будущего, ориентация на долгосрочное планирование неадекватна в данной ситуации. Предстоит пере­ориентировать организационную культуру ОАО «ЛПК «СЛДК" с достижения роста на поиск возможностей для долгосрочной эффективности. Цели и задачи предприятия необходимо разрабатывать, исходя из концепций развития, снизить ориентированность на поиск рынков.

Идеология организации должна быть пересмотрена с позиции ответных дей­ствий на действия конкурентов на позицию поиска возможностей опережения конкурентов. Систему стимулирования необходимо ориентировать на рост потен­циала предприятия, а не на краткосрочную прибыльность.

Б. Роль руководителей на комбинате в обеспечении экономического роста, тогда как внешняя Среда требует предпринимательских способностей. Навыки руководителей требуют развития и расширения, поскольку наблюдается некото­рая недостаточность в них. Склонность к инновационность также требует некото­рого стимулированного развития для укрепления новой идеологии бизнеса в соз­нании руководителей.

Одной из слабых   руководства предприятия является консерватизм, в то время как стимулирование готовности к риску является одним из первоочередных требований для приобретения предпринимательских способностей.

Необходимо развивать также и компетенцию менеджеров, хотя она и нахо­дится на достаточно высоком уровне.

В. Организационная структура (отстает на 0,7 балла) отличается большой жесткостью. Во внешней среде 3-го уровня турбулентности наиболее приемлема дивизиональная структура. Переход на этот тип структуры обычно сопровождает­ся крупными изменениями.

Число уровней структуры необходимо уменьшить, провести некоторую де­централизацию и делегирование части полномочий на нижние уровни управле­ния.

Необходимо также снизить уровень регламентации и формализации, сделать деятельность работников менее ориентированной на подчинение многочислен­ным документам и правилам.

Необходимо развивать уровень неформальных связей, поскольку это может повысить эффективность деятельности организации в данной ситуации.

Способность структуры к самообновлению (оценка 2,2 балла) остается до­вольно низкой, что может препятствовать к перестройке на дивизиональную схе­му функционирования системы управления.

Г. Процесс управления (идеология) требуется также несколько переориентиро­вать с внутренней эффективности на использование возможности во внешней среде. Такая переориентация возможна при изменении некоторых управленческих характеристик.

Необходимо переключить внимание руководства на разработку возможных сценариев развития ситуации и анализ возможностей.

Способ принятия решений должен основываться на нахождении дополни­тельных возможностей в той или иной ситуации. Это позволит сделать процесс принятия решений ориентированным на возможности, предоставляемые внешней средой.

Фактором, побуждающим к действиям, должен стать непрерывный поиск но­вого, так как ориентация на угрозы и возможности внешней среды не всегда по­зволяет объективно оценивать ситуацию и адекватно реагировать на изменения.

Д. Технология управления (средняя оценка 1,9 балла) оценка как имеющий самый низкий уровень развития среди пяти групп управления управленческих способностей. Плохая адаптивность технологии управления неизбежно снижает эффективность всей системы управления, поэтому назрела острая необходимость в ее совершенствовании. Этого можно достичь, преодолевая разрывы управленче­ских способностей.

Изменение главной управленческой функции необходимо проводить с пози­ций внедрения на СЛДК стратегического планирования как наибо­лее эффективного в данной ситуации способа достичь эффективной деятельности.

Исследование окружения (разрыв равен) необходимо основывать не на про­шлом опыте, а на видении будущего с позиций оценка стратегических возможно­стей рынка и самого предприятия.

Планирование (оценка крайне низкая 1,4 балла) осуществляется, главным об­разом, производственных показателей как наиболее значимых на данном этапе развития предприятия. Для повышения эффективности и конкурентоспособности рекомендуется планировать новую стратегическую позицию.

Вовлеченность работников в процесс управления должен быть, в таких усло­виях очень высокой. Это должно способствовать оперативности принятия реше­ний при наиболее полной оценки внутренних возможностей.

Контроль должен носить стратегический характер в режиме реального вре­мени..

Использование компьютеров для информационного обеспечения управления необходимо осуществлять в рамках проводимой программы по перестройке ин­формационной системы на обслуживание и поддержку управленческих решений.

Все перечисленные изменения управленческих способностей направлены в сумме на достижение необходимой целевой способности управления, которая создает управленческий потенциал, способный повысить эффективность деятель­ности» СЛДК.

После того, как изучены типы необходимых изменений, можно рекомендо­вать (и неукоснительно ему следовать) план развития основных управленческих способностей компании (см. табл. 6)

Разбиение плана на пять лет по полу­годиям дает возможность оценить масштабы рекомендуемых изменений в пред­ставленных 7 направлениях и при более детальной проработке может послужить для руководства ОАО «ЛПК» СЛДК основой развития управленческих способностей. Рассчитанный на минимальный срок реализации план развития управленче­ских способностей является дополнением к комплексу мероприятий по привиде­нию стратегии и возможностей управления в соответствии с требованиями внеш­ней среды.

Таблица 6

Примерный план развития управленческих способностей на ОАО «ЛПК «Сыктывкарский ЛДК»

Уровень развития способностей управления ОАО «ЛПК» СЛДК отстает от определенного для этого предприятия уровня неопределенности внешней среды, поэтому для повышения эффективности деятельности и создания управленческо­го потенциала необходимо немедленное проведение изменений. Если бы предприятие начало про­водить изменения по предложенному плану уже в 2004 году, то через пять лет уже можно был бы анализировать достигнутые результаты. Как правило, при не­укоснительном следовании грамотно разработанной программе мероприятий можно добиться значительных улучшений.

Реализацию плана необходимо начать с методического обучения руководя­щего состава. Это должно происходить в течение двух первых лет, а также, если потребуют обстоятельства, на четвертый год реализации. Обучение призвано ори­ентировать руководителей на новые, более эффективные подходы к управлению, создать, развить и укрепить ценностные установки. Поэтому параллельно с про­цессом обучения требуется проводить изменения в организационной культуре персонала и в системе информационного обеспечения управления. Причем разви­тие информационной системы желательно стимулировать на протяжении всего времени реализации плана. Это будет способствовать своевременному обеспече­нию необходимой информацией, а также приведению информационной системы в соответствии с требуемым уровнем.

Развитие системы поощрений как способа стимулирования участия в изме­нениях можно проводить дважды с некоторыми промежутками в течение реали­зации плана изменений.

Готовность к изменениям в организационной структуре объективно наступит после того, как в процессе обучения у руководителей сформируются необходи­мые для этого знания и ценности, иначе может возникнуть ситуация препятствования проводимым изменениям. Организационную структуру желательно разви­вать с третьего года от начала реализации плана.

Похожая ситуация препятствования изменениям может сложиться и при не­современном проведении улучшений в системе контроля. Поэтому для перехода на стратегический контроль благоприятнее проводить параллельные изменения в системе контроля и в организационной структуре как системе, основанной на подчиненности и контроле.

После того, как будут проведены описанные выше изменения, следует приступать к совершенствованию системы стратегических планов. Планировать необходимо развитие конкурентных преимуществ и стратегическую позицию.

Для усиления контроля за результатами реализации плана можно рекомендо­вать проведение ежегодных (полугодовых) диагностических мероприятий для оценки качественных изменений в управленческих способностях предприятия. При неудовлетворительных результатах требуется пересмотреть методики обуче­ния, определить слабые места в этих методиках и направить усилия для их укреп­ления.

Можно сделать предварительный вывод о пригодности методики оценки способностей менеджмента на основе измерения разрывов в параметрах менеджмента. Слабым местом методики является некоторая субъективность разработки оценочных нормативных таблиц, по которым определяются разрывы.

На российских предприятиях необходимо поводить дальнейшие более глубокие исследования организационных способностей менеджеров, поскольку они являются по сути основой адаптационного потенциала предприятия.

библиографический список

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / Ансофф И. // СПб. ПИТЕР, 1999. – 416 С.

2. Ансофф И.Стратегическое управление. / Ансофф И.//М. Экономика, 1989. –  519 С.

3. Болотов С.П. Адаптация предприятия к рыночным условиям. / Болотов С.П.// Сборник материалов научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов Сыктывкарского лесного института по итогам НИР за 2002 год / Отв. Ред. Т. А. Киросова; СЛИ. – Сыктывкар, 2003. – С. 28-33

4. Болотов С.П.  Оценка уровня адаптации предприятий. /Болотов С.П.//  Вестник СыктГУ. Серия 6, «Экономика, управление, право».  2002. – с.  17 – 28

5. Ефремов В.С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2002,- с. 5 – 24