Механизм рациональных действий в кризисных ситуациях
Е.В. Броило
Разрушение сложившейся структуры связей вследствие неопределенных управленческих решений неизбежно приводит к кризису жизнедеятельности организации. Особо острую проблему вызывает управление активами и ассортиментом, которые могут отразиться на важнейших экономических показателях. Кризис может развиваться в нескольких стадиях. Для руководителя важно распознать эти стадии и разработать антикризисную программу, которая могла бы учесть как количественные, так и качественные изменения в деятельности организации.
Кризис в организации - это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений, либо ликвидация предприятия. Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.
Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности организации в убыточную. Различают: стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал организации оказывается подорванным либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда организация несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности - растущие убытки грозят потерей платежеспособности.
Существуют три стадии развития кризиса: ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.); промежуточная - нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы; поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики - предоплаты.
Следует различать управление организацией в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать устойчивое развитие на траектории экономического роста.
В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными и наступательными. Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.
Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.
Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи и специфические особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности. Разработка антикризисной программы включает: глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющий целью выявление причин кризисного состояния фирмы; разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента; гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, систем планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.
Действия
собственника в кризисной ситуации по
отношению к предприятию как объекту
собственности могут исходить как из права
пользования ею, так и из права
распоряжения. Решения, основанные на
праве распоряжения собственностью, состоят
в том, что предприятие можно продать - как
целое или частями (например, отдельные
корпуса, цехи, представляющее ценность
оборудование, участок земли, строения и т.п.).
Продажа предприятия в целом имеет смысл
антикризисного действия только в том
случае, если новый хозяин способен лучше
использовать собственность. Как частный
случай такой продажи можно рассматривать
скупку акций в количестве, превышающем
минимальный размер контрольного пакета,
субъектом, имеющим реализуемые
антикризисные проекты.
Если
рыночная цена отдельных компонентов
собственности превышает связанные с
продажей расходы (затраты на расчистку
территории, уничтожение неликвидных
компонентов и т.д., расходы на поиск
покупателей, а также затраты на оформление
сделки, включая налоги), то продажа части
предприятия является эффективным способом
повышения ликвидности активов и создания
финансового потенциала для проведения
изменений в оставшейся части.
Несмотря
на то, что продажа предприятия в целом или
его части часто оказывается вынужденным
действием в кризисной ситуации, основные
типы антикризисных процессов (в том числе и
используемые новыми собственниками в
случае продажи) основываются на праве
пользования собственностью. В этом случае
для разработки и реализации эффективной
антикризисной программы необходимо
выбрать тип процесса изменения
функционирования.
Изменения
в деятельности предприятия могут быть как
количественными, так и качественными.
Теория позволяет выделить 5 типов процессов
изменений (рис.1).
1-й тип - рост
или сокращение, количественные изменения
без качественных трансформаций.
Многие руководители предприятий жалуются
на спад спроса и, соответственно, спад
производства, рассматривая эту ситуацию в
чисто количественном аспекте, т.е. не
предполагая никаких качественных
изменений в деятельности предприятия.
Действительно, как известно из
экономической теории, в зависимости от
соотношения условно - постоянных затрат,
переменных затрат и цен может быть
рассчитан тот минимальный объем
производства, при котором оно является
безубыточным (точка безубыточности).
Прибегая к традиционным методам снижения
затрат (например, путем сокращения
персонала, сдачи в аренду излишних площадей
и т.д.), можно до известных пределов сдвигать
точку безубыточности в сторону меньших
значений объема продаж и в каких-то случаях
(и на какое-то время) сделать предприятие
прибыльным без качественных изменений:
перепрофилирования деятельности,
изменения способов сбыта и т.п. Таким
образом, путь чисто количественных
изменений нельзя отбрасывать
безоговорочно. Тот эффект, который они
могут принести, в некоторых случаях может в
приемлемый срок улучшить финансовое
состояние предприятия до уровня,
позволяющего приступить к качественным
изменениям деятельности в планомерном, а не
"аварийном" порядке.
Рис.1. Типы процессов изменений
2-й тип
изменений - устранение препятствий на
пути уже протекающих процессов
функционирования. Он применим, если
предприятие "в принципе" рентабельно,
но какие-то возникшие препятствия (во
внешних связях или во внутренней его среде)
нарушили сложившееся функционирование и
привели к убыткам. Устранение препятствий -
традиционный метод хозяйственного
регулирования, именуемый иначе "латанием
дыр", - способно на некоторое время (до
появления новых "дыр") восстановить
рентабельность.
Первые
два типа изменений, описанные выше,
соответствуют обычному типу мышления и
стереотипу действий "советского"
руководителя производства.
3-й тип
изменений - эволюция, т.е.
качественные изменения, происходящие без
активного вмешательства управленцев, под
влиянием тех естественных причин:
творческой активности или, наоборот,
стереотипов, - которые присущи данному
коллективу. Эволюция может быть
продуктивной только в небольших
коллективах на первых стадиях их
существования, когда члены коллектива "заряжены"
новыми идеями, реализуют их в собственной
активности без прилагаемых извне усилий.
Как только в данном коллективе
нарабатываются определенные стереотипы
деятельности, творческое стремление к
новому уступает место консервации
стереотипов. Коллектив вступает в стадию
зрелости, и если на пути дальнейших
эволюционных изменений не поставлена
преграда активными управленческими
действиями, стадия зрелости переходит в
стадию упадка, поскольку наработанные и
консервируемые стереотипы приходят в
несоответствие с изменившейся внешней
средой. Большие коллективы, имеющие более
жестко нормированную деятельность, могут
не проявлять продуктивных эволюционных
изменений даже на ранних стадиях. В этом
случае, в силу действия известного в
кибернетике закона возрастания энтропии,
эволюционные изменения будут стремиться
разрушить существующие формальные
структуры путем создания не совпадающих с
ними и не предназначенных "для дела"
неформальных структур; при отсутствии
энергичного управленческого вмешательства
конечной точкой такой эволюции является
анархия и развал производства.
В
числе причин, порождающих эволюционные
процессы, можно также назвать физический и
моральный износ основных фондов, инфляцию,
изменения рыночной конъюнктуры и другие.
Большинство их них порождает деструктивные
изменения.
Перечисленные
три способа изменений представляют интерес
в том отношении, что для их реализации, как
правило, не возникает потребности в крупных
инвестициях. Мероприятия по устранению
препятствий для текущего функционирования
обычно реализуются за счет краткосрочных
возвратных вложений. Творческая активность
при продуктивных эволюционных процессах
направлена на использование существующих
ресурсов. Разумеется, не исключено
возникновение достаточно распространенной
псевдо-активности (встречающейся и в
больших коллективах, и на стадиях их
зрелости и упадка), когда все "творческие"
предложения направлены на требование новых
ресурсов, новых инвестиций, как правило, без
четкого и детально проработанного проекта
их использования.
4-й тип
изменений - так называемые продуцированные
изменения. При этом за счет энергичного
управленческого вмешательства (принудительное
воздействие со стороны руководства при
активной позиции владельцев и
использовании консультантов-экспертов по
различным вопросам) создаются новые
структуры, перепрофилируется деятельность,
закладываются новые нормативные основы и
новые стереотипы (в частности, путем
интенсивного обучения персонала) - тем
самым запускается новый процесс
функционирования, эффективный в тех
условиях, в которых он был спроектирован и
запущен, и до тех пор, пока эти условия
сохраняются. После изменения условий
необходимо продуцирование новых изменений,
т.е. вновь перепроектирование деятельности,
переобучение персонала и запуск нового
функционирования на очередной период квази-стабильности.
Два основных варианта этого типа изменений различаются тем,
предполагается ли сохранение
существующего технологического потенциала
или его изменение. В первом случае
предусматривается перепрофилирование
предприятия с использованием действующего
производственного потенциала (возможно
лишь его восстановление, в случае
значительной амортизации, или расширение
без качественных изменений). Характер
продукции при этом может быть самый
разнообразный. Оптимизация
перепрофилирования связана с
широкомасштабными маркетинговыми
исследованиями. Данный вариант требует
совершенствования организационной
структуры, повышения организационного
управленческого потенциала. Необходимо
создание профессионально сильной и
влиятельной в структуре управления
предприятием маркетинговой службы,
работающей в тесной связи с
технологическими подразделениями и
способной оказать существенное
воздействие на номенклатуру выпускаемой
продукции, ее свойства, эффективность
продвижения продукции на рынок. В целом
данный вариант может быть охарактеризован
как изменение
производственной ориентации организации
на рыночную без существенных изменений
технологии.
Второй
вариант предусматривает существенное
перепрофилирование предприятия с полной
заменой производственного аппарата. Этот
вариант требует крупномасштабных
инвестиций, радикальных организационно-управленческих
решений и готовности к политическому
противостоянию значительной части
работников предприятия, интересы которых
существенно затрагиваются проводимыми
изменениями.
Продуцирование
изменений - излюбленный способ
реорганизаций как в "советский" период,
так и в настоящее время. Этот способ может
потребовать больших инвестиций,
эффективность которых зависит от
соотношения сроков окупаемости и того
временного интервала, при котором
сохраняется эффективность запущенного
нового процесса в изменчивых условиях
внешней среды. Для оценки эффективности
продуцированных изменений необходимо
рассматривать разные варианты проектов,
которые могут иметь очень различающиеся
показатели. По отношению к каждому проекту одной из
важнейших является оценка реализуемости,
определяемая по специально разработанной
методике.
Наконец,
5-й тип
изменений - процесс развития, когда "ядро",
инициирующее изменения, создается на
добровольных началах внутри развивающейся
организации и состоит из управленцев - не
только руководителей, но управленцев в
самом широком смысле - людей, желающих и
имеющих возможность влиять на ситуацию в
организации любым способом: убеждением, в
том числе убеждением владельцев и
руководителей, авторитетом и т.д. Это "ядро"
разрабатывает и реализует воздействия на
протекающие процессы, исходя из анализа
ситуаций, существующих в организации
стереотипов деятельности, наличия
материальных, кадровых, интеллектуальных,
финансовых, энергетических и
информационных ресурсов, возможного
противодействия изменениям со стороны тех
или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных)
эффектов проводимых мероприятий и других
факторов реализуемости принимаемых
решений. Организация процессов развития -
наиболее сложный путь проведения изменений,
требующий особого сочетания формальных и
неформальных структур в системе управления
и привлечения консультантов особого рода -
так называемых консультантов по процессу,
но приводящий к созданию организации
наиболее динамичной, приспосабливающейся к
изменчивой ситуации и экономной по
использованию ресурсов, в том числе,
инвестиций. В экономически развитых
странах хорошо известно, что создание
динамичных, развивающихся организаций
позволяет окупить затраты на организацию
эффективным использованием инвестиций.
Однако, так как в этом варианте предприятие
в вопросах развития приобретает высокую
степень автономности и выбирает пути
диверсификации, перепрофилирования,
изменения организации и др. в процессе
собственной деятельности (разумеется,
согласуя принципиальные решения с
владельцами), то рассчитать заранее
эффективность данного варианта в чисто
экономических показателях невозможно.
Можно лишь оценить возможность (реальность)
создания потенциала, прежде всего,
кадрового, для придания предприятию
свойств развивающейся организации.
Процесс
развития, когда управленческое "ядро",
инициирующее изменения и проводящее их в
жизнь, создается внутри развивающейся
организации, требует особой организации и
подбора кадров. Особенность такой группы
состоит в том, что она не должна быть
штатным формированием, частью оргструктуры,
но должна объединять на добровольных
началах тех сотрудников (и, возможно,
сторонних лиц, например, консультантов),
кому небезразлично состояние предприятия и
кто способен реально осуществлять
управленческие разработки и
организовывать их внедрение. Будучи
введена в оргструктуру, группа развития
мгновенно "обюрокрачивается",
перестает заниматься развитием и, имитируя
эту деятельность, делает все возможное для
самосохранения и, следовательно, для
консервации системы предприятия.
Группа
развития может включать в себя
представителей любых должностных уровней.
Включение в нее "по должности"
недопустимо, за единственным исключением –
в группу должен входить первый
руководитель. Работа группы осуществляется
в "клубном" режиме, когда проводится
свободное обсуждение любых вопросов,
поднимаемых членами группы. Соблюдается
принцип равенства всех членов, независимо
от должностей, возраста и иных
характеристик. Первый руководитель должен
входить в группу не для руководства, не для
"продавливания" своей позиции, а для
"подхватывания" и реализации уже
силами формальных структур всего ценного,
что нарабатывает группа; в группе он
является рядовым членом.
В
составе группы должны быть люди,
выполняющие особые роли, не совпадающие с
их профессиональной направленностью:
генератор идей, разработчик идей,
выдвинутых генератором, методолог,
аналитик, критик и др. Что касается
профессионального состава, то желательно
присутствие специалистов по маркетингу,
экономике, финансовому менеджменту,
технологии производства.
Необходимые
функциональные специалисты: финансисты,
маркетологи и др. - если соответствующие
специалисты предприятия не вошли в группу,
приглашаются со стороны; но, как правило, по
вопросам, требующим профессиональной
проработки, директор дает соответствующие
поручения специальным службам или заказы
сторонним организациям.
Наиболее
сложный момент в организации работы группы
развития - это организация продуктивного
общения, в частности, исключающего
бесплодные дискуссии. Существуют
специальные методы организации работы в
группе. За рубежом принято для организации
такой работы приглашать специалистов
особого рода - так называемых консультантов
по процессу.
Решение
о создании развивающейся организации может
быть принято с наибольшим риском, так как, с
одной стороны, потенциальные возможности
такой организации - наибольшие, но, с другой
стороны, достоверность их предварительного
оценивания - наименьшая по сравнению с
остальными типами изменений. Особого рода
риск создается тем обстоятельством, что
процесс развития, охватывая всю
организацию, трансформирует и инициирующее
его "ядро"; в результате такой
трансформации сам процесс непрерывно
изменяется - и в случае недостаточности
управленческого профессионализма членов
"ядра" этот процесс может разрушить
сам себя.
Поэтому
необходимо специальное обучение членов "ядра"
управленческим технологиям. Если
исследования ситуации и проектирование в
финансовой, маркетинговой, технологической
и других специальных областях выполняют
специалисты, то такие процедуры, как
формулирование проблем, поиск решений,
определение критериев, стратегических
ориентиров и т.п., члены группы выполняют
самостоятельно, для чего им нужна
достаточно высокая управленческая
квалификация.
Еще
более важным, чем собственно
управленческие знания и навыки, является
уровень интеллектуальных возможностей
членов группы: мышления, способности
понимать ситуации и продуктивно строить
коммуникацию как друг с другом, так и с
внешней, по отношению к данной группе,
средой, занимать рефлексивную позицию,
действовать в соответствии с пониманием
ситуации и т.д. При всем том, что может
внести в организацию работы группы
консультант по процессу, необходимо
проведение для членов группы не только
учебных, но в широком смысле слова
образовательных мероприятий, среди которых
наиболее эффективны такие, как
организационно-деятельностные игры,
инновационные и рефлексивно-аналитические
семинары.
Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.
Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.
Важно отметить, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения: установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов; выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми; определение допустимых отклонений от базовых показателей; разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей.
Индивидуальность социально-экономической системы требует объединения диагностики финансово-экономического состояния предприятия с осуществлением мер превентивной санации и проведением превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот.
Первая стадия кризиса, часто скрытая - это падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.
Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.
Вторая стадия кризиса - появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые в этом случае способы распознавания отличны от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.
Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.
Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступают кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации - действенная, экстренная мера.
Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности, У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.
Таким образом, уточнение понятий диагностики, этапов кризиса предприятия и его банкротства приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование обогащают теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических процедур на каждой стадии кризиса.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.
Беляев В., Кошкин С. Теория и практика
антикризисного управления. – М.: Закон и
право, 1996.
2.
Бовыкин В. Новый менеджмент (управление
предприятиями на уровне высших стандартов:
теория и практика эффективного управления).
– М: Экономика, 1997.
3.
Вишневская Е. Опять кризис? // Новое
время, – 99, №30.
4.
Грушенко Л., Фомченко Л. Кризисное
состояние предприятия: поиск причин и
способов преодоления // Менеджмент в России
и за рубежом, №4, 1998.
5.
Коноков Д., Рожков К. Как выйти из
кризиса крупным предприятиям. // Проблемы
теории и практики управления, №4, 1998.
6.
Петрик А. и др. Решение кризисных
ситуаций на предприятиях. – СПб.: Изд-во СПб.ГИЭА,
1995.