Формирование систем инновационного предпринимательства в Российской Федерации
А.О. Блинов
В статье рассматривается практика регулирования инновационного предпринимательства в России, которая показывает, что используемые методы позволили возродить этот вид деятельности в стране, но не способствуют его дальнейшему развитию.
Организация в бизнесе имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным является возможность организации сохранять баланс между происходящими в ней качественными изменениями и необходимостью устойчивости в каждый период времени. Сохранению устойчивости организации прежде всего способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом и ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принципиальное значение имеет и наличие согласованной стратегии развития компании, которая служит основой для построения всех организационных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения организацией устойчивости играет и наличие баланса между разными сферами организационной жизни: маркетингом, финансами, технологическими цепочками и персоналом. При этом особое место отводится корпоративной культуре, от которой во многом зависит эффективность развития компании в целом.
Изучение практики регулирования инновационного предпринимательства в России показало, что используемые методы позволили возродить этот вид деятельности в стране, но не способствуют его дальнейшему развитию. Первый этап регулирования был связан со снятием запретов на предпринимательскую деятельность и созданием для нее соответствующих условий. Это оказалось достаточным для включения в инновационную предпринимательскую деятельность наиболее инициативных людей, обладающих определенным деловым и коммерческим опытом, приобретенным как в результате их прошлой профессиональной деятельности, так и в теневой экономике. В настоящее время предпринимательский потенциал данной категории населения полностью задействован, и для дальнейшего развития инновационного предпринимательства необходимы новые людские ресурсы. В то же время многие традиционные предприятия недостаточно загружены, их оборудование простаивает. Вовлечение ресурсов данных предприятий в инновационную предпринимательскую деятельность может стать важным импульсом для ее активизации.
До
настоящего времени редко можно найти
российскую компанию, полностью
соответствующую уровню внутрифирменного инновационного
предпринимательства, хотя
элементы его встречаются все чаще.
Само
понятие «внутреннее предпринимательство»
в свое время нашло отражение в идее
хозрасчета, где каждое подразделение
получало возможность действовать как
самостоятельный хозяйствующий субъект.
На
схожих принципах строится работа и бизнес-организации
на этапе «внутреннего предпринимательства»:
каждый из бизнесов внутри компании или
каждое ее структурное подразделение
начинает функционировать как маленькое инновационное
предприятие, оцениваемое по
экономическим показателям. Однако более
глубокий анализ позволяет выявить и
достаточно принципиальные различия в
подходах. Рассмотрим, какие характерные
особенности может иметь внутрифирменное инновационное
предпринимательство на
разных стадиях жизненного цикла
предпринимательской организации и в
условиях переходных кризисов (Рис.1).
Рис.1 Стадии развития предпринимательской организации
В
стадии формирования и развития, одной из
центральных причин кризиса организации на
этапе «механизации» становится
неоправданный рост расходов компании,
прежде всего за счет создания большого
количества инфраструктурных подразделений
и «разбухания» всех отделов и служб.
Поэтому логично, что главной
стратегической задачей, которую предстоит
решить организации на этапе «внутреннего
предпринимательства», становится задача повышения
экономической эффективности деятельности
организации.
Решение
ее происходит в условиях, когда бизнес-организация,
пройдя через два трудных этапа своего
становления, уже накопила достаточное
количество ресурсов, получила опыт работы
на рынке и сильно разрослась. Обычно
компании этого уровня представляют собой
группу отдельных бизнесов, каждый из
которых курируется кем-то из учредителей.
При этом принципиальное отличие от
предыдущего этапа состоит в том, что
учредители, которые отвечали за результаты
бизнесов в «механизированной» организации,
а потому находились в позиции Менеджеров,
начинают осваивать новую для себя позицию
Инвесторов. Центральным моментом,
характеризующим позицию Инвестора в
бизнесе, становится принятие решения
относительно целесообразности развития
того или иного направления деятельности, а
также вложения в него финансовых и других
ресурсов. Очевидно, что это качественное
изменение вида деятельности самого
Бизнесмена, который, пройдя путь
Предпринимателя и Менеджера и получив
навыки непосредственной работы на рынке и
организации работы других людей, теперь
должен стать организатором работы
накопленного капитала, то есть научиться из
денег делать еще большие деньги. В этом
смысле только на этом этапе начинается тот
настоящий бизнес, которым сегодня
занимаются бизнесмены всего мира и который
все больше утрачивает свои национальные
черты, приобретая характеристики
интернационального явления, зависящего от
конкретных политических и экономических
условий различных стран и куда менее
зависимого от менталитета людей и
исторических традиций.
На
этом этапе перед группой Инвесторов-учредителей
встает задача повышения экономической
эффективности работы организации с целью
получения максимальной прибыли и
использования ее для получения прибыли еще
большей. При всей понятности задачи
выполнение ее сопряжено для Инвестора со
значительным повышением доли риска, когда
каждое принимаемое решение может повлечь
за собой не просто неполучение
дополнительных доходов, но и потерю того.
Что с таким трудом зарабатывалось годами.
Однако если совсем не идти на риск, то
заработанные деньги будут лежать
практически балластом на банковских счетах,
принося минимальные проценты. Умение
почувствовать рыночную ситуацию, получив
необходимую информацию, и определить
оптимальную границу риска становятся
критическими навыками Инвестора на этом
этапе развития бизнеса.
Активность
в этот период должна сместиться из сферы
реальных действий в сферу стратегического
анализа и планирования, но, прежде всего,
передать те функции, которые он выполнял
как Менеджер, наемным управляющим, которые
могли бы взять на себя ответственность за
результаты раскрученных и новых бизнесов.
Здесь должны использоваться те же принципы
отбора людей, что и на этапе «тусовки». На
первый план опять выходит принцип доверия,
который, конечно, сейчас уже сопровождается
требованиями профессионализма и никоим
образом не предполагает привлечения к делу
людей только на том основании, что они
близкие родственники и знакомые. Речь здесь
идет о доверии к профессионализму и чувству
ответственности человека, заявившего о
своей готовности достичь требуемого
результата. Причем часто это доверие
подкрепляется отзывами с предыдущих мест
работы человека, беседами с его прежними
нанимателями и т. п.
Второй
задачей в этой сфере становится
определение правил игры, которые бы
позволяли регулировать отношения
Инвестора с управляющими. Эти правила
обязательно должны быть зафиксированы
документально, и в них необходимо
предусмотреть те задачи, ответственность
за выполнение которых берет на себя
менеджер, и те полномочия, которые ему
даются. Делегирование ответственности и
делегирование полномочий - краеугольный
камень системы «внутреннего
предпринимательства».
Построить
такие отношения в российской
действительности бывает чрезвычайно
сложно, потому что Инвестор, идя на риск и
передавая свое дело, не получает никаких
гарантий того, что с этим делом ничего
серьезного не случится. Для западного
Бизнесмена, находящегося в ситуации
правового регулирования бизнеса, риск,
конечно же, значительно меньше. Именно
поэтому для отечественного Инвестора
особенно важно предусмотреть те показатели
контроля, по которым он будет судить о ходе
дел, главным из которых, бесспорно, на этом
этапе становится показатель прибыльности.
Не
менее важно грамотно построить и
мотивационные механизмы, чтобы менеджер
чувствовал свою персональную
заинтересованность в получении результата.
На этом этапе она строится исключительно по
результату. Здесь быть не может, например,
ежеквартальных премий, как таковых, но
могут и должны выплачиваться бонусы за
достижение тех или иных показателей или
решение тех или иных задач. В случае же
недостижения результатов начинает
работать механизм ротации кадров,
усиливающий установку на то, что в бизнесе
поощряется не процесс, а результат. А
поскольку главным результатом считается
прибыль, менеджер ставится перед
необходимостью думать не только о
приносимых его бизнесом доходах, но и о
возможном сокращении расходов. Фактически,
таким образом, менеджеры становятся
руководителями неких «проектных» групп,
которые собираются либо под задачу
развития прежнего, либо под постановку
нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают
себе персонал на основе конкурса, учитывая
необходимость сокращения расходов и
стараясь обойтись как можно меньшим
количеством людей, в отличие от «механизированной»
организации, где руководители
подразделении всячески старались
увеличить число сотрудников. На этом этапе
менеджер сам строит отношения со своими
подчиненными, определяя задачи, полномочия
и ответственность каждого, а также проводя
идею поощрения по достигнутым результатам.
Реализация
этого этапа может строиться на базе
«управления по результатам» В целом
бизнес-организация может на этом этапе
становится неким зонтиком для нескольких
бизнесов, которые могут, работая на разных
рынках, иметь общую инфраструктуру,
получающую возможность продавать свои
услуги бизнесам, зарабатывая себе средства
самостоятельно. Такой характер
взаимодействия подразделений, когда одни
покупают услуги других, становится нормой
организационной жизни и способствует
зарождению идеологии «внутреннего клиента».
Корпоративная
культура компании на этапе «внутреннего инновационного
предпринимательства»
строится таким образом, что приоритет
бизнесов над всеми остальными
подразделениями принимается полностью.
Ценность результата и уважение к человеку,
способному его добиться, становятся
базисом формирования организационных
отношений. При этом,
наряду с ростом значения прагматических
ориентаций и установок, в компании
появляется и тот самый дух всеобщей
инициативы, активности и даже эйфории,
характерный для этапа «тусовки». В основе
такого подъема лежит обретенная в этот
период свобода действий, которую так
ограничивала «механизированная»
организация и которая теперь дает людям
массу возможностей для самореализации
через собственную активность и инициативу.
На
этом этапе принципиальным становится
наличие цели и фигуры руководителя,
способного повести за собой людей. При этом
реализация «проектного» способа
организации предполагает, что отдельные
направления или бизнесы не будут
существовать вечно: они имеют право на
жизнь только в том случае, когда приносят
прибыль, если же этого не происходит, то
направление закрывается, а средства
инвестируются во что-то другое.
В
то же время очевидно, что роль цели при
построении организационной системы
описанного типа особенно велика, что еще
сильнее подчеркивает необходимость выбора
правильного направления развития бизнеса.
Поэтому, естественно, на этапе «внутреннего
предпринимательства» возрастает роль
маркетинга, который уже не просто дает
возможность получать информацию о рынке,
служа одним из источников данных. Здесь он
приобретает стратегическое значение,
становясь тем центральным моментом, вокруг
которого начинает строиться вся бизнес-организация.
Действительно, как только становится ясным,
что в такой-то рыночной нише есть
возможность сделать бизнес или что
появилась свежая идея, способная принести
деньги, как тут же срабатывает механизм
создания соответствующей структурной
единицы, которая и заполняет найденную нишу
или реализует предложенную идею. При этом,
маркетинговой организацией, компания уже
ориентируется не только на «сбытовую»
маркетинговую стратегию - она строит свою
работу исходя из разработки новых товаров и
услуг в ответ на запросы рынка.
Удовлетворение потребностей клиента
становится той движущей силой, которая
заставляет бизнес-организацию быть очень
мобильной и быстро реагировать на любые их
изменения.
Однако
поскольку целью этапа «внутреннего
предпринимательства» становится повышение
эффективности работы компании,
первостепенное значение получает все то,
что связано с механизмами финансовой
оценки результатов бизнеса. Здесь и
финансовый менеджмент, позволяющий
грамотно прогнозировать движение денежных
потоков в компании, и система
управленческого учета. которая не только
показывает эффективность работы их бизнеса
или их подразделения, но и определяет те
бонусы, которые получат люди.
В
стадии стабилизации и стагнации» залогом
успеха организации становятся финансовые,
маркетинговые и другие механизмы.
Отлаженность как деловых, так и
психологических моментов дает инновационной
компании возможность
закрепиться на рынке и быстро реагировать
на неизбежные изменения рыночной ситуации.
Стагнацию же в такой структуре, как правило,
вызывает несколько факторов. Это может быть
просчет инвесторов и принятое ими
неправильное решение, следствием которого
становится вложение средств в
нерентабельные направления бизнеса,
которые не приводят к краху всей
организации, но снижают ее экономические
показатели. Это может быть и неудача
менеджера, который, не рассчитав своих
возможностей, взялся за непосильное для
него дело, и трудность взаимодействия
разных бизнесов или бизнесов с
инфраструктурой.
Вначале
все эти факторы проявляются в слабой
степени и не приводят к непоправимым
последствиям. Вообще надо сказать, что
зрелая организация, построенная по
принципам «внутреннего
предпринимательства», способна жить не
менее долго, чем организация «механизированного»
типа. Однако происходит это за счет работы
разных механизмов. В то время как
долголетие первой определяется ее
гибкостью и способностью к изменениям
вследствие рыночных обстоятельств, вторая
выживает за счет консервации всех
организационных процессов, которые в ней
созданы. Таким образом, получается, что
одного результата можно добиться разными
организационными решениями, чем и
пользуются бизнесмены, создавая
производственные или торговые компании по
типу «внутреннего предпринимательства», а
банки, страховые компании и другие
финансовые структуры - на основе принципов
«механизации».
Кризис
организации на этапе «внутреннего
предпринимательства» обусловлен
несколькими обстоятельствами. Прежде всего,
он связан с тем, что с течением времени
разные направления бизнеса, существующие в
одной компании, отдаляясь друг от друга,
либо вступают в борьбу между собой за
ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к
выходу из подчинения головной организации
и полной самостоятельности. Первое имеет
своей причиной вполне понятное желание
менеджеров каждого бизнеса в первую
очередь развивать именно свое направление.
При этом в случае отсутствия резких
различий между бизнесами по уровню
доходности установить приоритеты
оказывается достаточно сложно. Каждый же
считает, что только его направление должно
стать приоритетным для всей организации, и
эта эгоцентрическая позиция мешает ему
увидеть ситуацию в более широком контексте.
Рост
же центробежных тенденций обусловлен, как
правило, двумя обстоятельствами. Во-первых,
он возникает как естественное следствие
того самого умения просчитывать результаты
дела, на котором строится вся система
организации бизнеса на этом этапе. Так,
проанализировав свои доходы и расходы,
менеджеры направлений часто приходят к
выводу, что отчисления в бюджет головной
компании становятся для них большим
бременем, которого вполне можно избежать,
если полностью отделиться. Это бремя
оказывается тем больше, чем больше разных
направлений бизнесов и венчуров (начинающих
раскручиваться, но еще не прибыльных
проектов) сосуществуют в рамках одной
структуры. Для российской действительности
и российского менталитета наилучший выход
из такого положения дел видится в «самоопределении»,
которое все мы наблюдаем на политическом
уровне республики автономий бывшего СССР.
Второе
обстоятельство, которое способствует росту
центробежных тенденций, напрямую связано с
психологическими особенностями менеджеров
отдельных бизнес-направлений. Те из них, кто
понимает экономическую целесообразность
стратегического характера и важность
продвижения на рынок имени компании, отдают
себе отчет в том, что в силу естественной
динамики рыночной ситуации наличие
нескольких линий развития бизнеса
оправданно. Однако те менеджеры, которым
кажется, что, раскрутив некое прибыльное
дело, они вынуждены работать на хозяев и
кормить нерадивых, с их точки зрения,
сотрудников, пытаются отделиться.
Возникающие
между отдельными направлениями бизнеса
проблемы становятся самым тяжелым, но не
единственным фактором наступления стадии
кризиса. Существенную роль здесь играют
также часто встречающиеся случаи
непродуманных решений Инвесторов, которые,
заработав определенные деньги, стремятся
вложить их в большое количество разных
проектов даже в отсутствие разработанных
бизнес-планов. И хотя по результатам
общефирменного баланса могут получаться
положительные результаты, но некоторые
убыточные направления становятся
серьезным грузом, который тянет компанию
вниз.
Принципиальным
моментом в развитии кризиса инновационной
организации может оказаться
и маркетинг. Хотя каждое отдельное
направление в организации такого рода
делает все возможное для того, чтобы точно
попасть в рынок со своим предложением,
критическими могут оказаться промахи на
уровне генеральной стратегии развития
компании.
И,
наконец, еще об одном моменте, который для
сегодняшнего уровня развития российского
инновационного бизнеса часто
становится принципиальным. Речь идет о том,
что найти человека на позицию управляющего
бизнесом очень непросто. Те люди, которые
обладают предпринимательской жилкой и
готовы брать на себя ответственность,
стараются начать свой собственный бизнес.
Тех, кто сознательно идет на позицию
наемного управляющего, в настоящее время на
рынке труда серьезно не хватает. Но если все
же удастся подобрать соответствующую
кандидатуру, то стоит иметь в виду, что
энергетики и мотивации одного человека
будет достаточно для развития какого-то
определенного количества направлений,
однако со временем произойдет
мотивационное насыщение как результат
психологически напряженной и
ответственной работы, а также простого
физического утомления. В ситуации же
отсутствия управляющих-профессионалов
именно данное обстоятельство может стать
критическим для организации. Ведь, как
сказал один из руководителей крупнейшего
российского банка: «Зачем нам покупать еще
собственность - потом же придется искать
того, кто будет готов взять на себя
ответственность». В западной, да уже и в
российской практике приходилось
встречаться со случаями мотивации
управляющих через предложение им доли
собственности и введение их в состав
акционеров. Такое решение часто дает
позитивные результаты, однако имеет и свои
ограничения, как психологические, так и с
точки зрения бизнеса.
В
мировом бизнесе существует еще один
качественный уровень организационного
развития, который практически не
встречается в отечественных бизнес-организациях
- зтап «управления качеством». «Управление
качеством» - это такой уровень
организационного развития бизнеса, при
котором генеральной стратегией компании
становится захват стратегических
приоритетов на рынке через задание своих
стандартов качества. Это означает, что
количественное наращивание своего
потенциала и своей финансовой мощи
становится для бизнес-организации
естественным следствием приоритетной
задачи выхода на рынок с продукцией высшего
качества, отвечающей всем требованиям
клиентов. Такая продукция становится
эталоном для других компаний, работающих в
данной рыночной нише, которые вынуждены
теперь тянуться за лидером, задающим
стандарты качества для всех остальных.
Отнюдь
не случайно поэтому, что первые лица
компаний такого уровня становятся
законодателями мод и Лидерами, на которых
ориентируются все. Лидерами становятся
только те, кто признается не только внутри
своей организации, но и на рынке, а потому
путь от Инвестора до Лидера может быть
очень долог. Лидер должен
обладать способностью видеть будущее
для того, чтобы созидать, темпераментом -
чтобы воплощать идеи, энергией - чтобы
добиваться своего, и силой, чтобы заразить
своими мечтами других. К этому
необходимо добавить еще талант,
своевременность (удача) и жизненная сила,
или страстное стремление. Одним из
важнейших источников власти являются,
особые умения, навыки или уникальные
способности. В этих организациях
инновационного типа центральным моментом,
вокруг которого строится вся организация,
становится не просто маркетинг, а Клиент с
его настоящими и будущими, часто ему самому
неизвестными потребностями. При этом если
клиент-центрированная маркетинговая
стратегия ставит во главу угла Клиента, то
проактивное формирование потребностей
рынка строится на предвосхищении будущих
потребностей. В этом смысле компании,
опережающие своим предложением запрос
рынка, реально создают его уже под себя.
Такой тонкий и психологически точный ход,
конечно, может сделать не каждый, но Лидерам
это удается, или, вернее, они потому и
становятся Лидерами, что у них это
получается.
Кроме
описанного изменения в области маркетинга
компанию этого уровня развития
характеризует и то, что ей удается
совместить в себе все лучшее, что создано на
предыдущих этапах организационного
развития. Здесь и внутреннее инновационное
предпринимательство как
основа мотивации людей, здесь и серьезная
механизация, с помощью которой происходит
отработка стандартов качества продукции,
здесь, наконец, и та привязанность к
организации как большой семье, которая
бывает на этапе «тусовки».
Главный
упор такая организация делает на
производство высококачественной продукции
при низкой себестоимости. Поэтому
соотношение «цена - качество» становится
тем главным показателем, к оптимизации
которого стремится вся компания. Это
заставляет не только Лидеров или
управляющих заниматься экономическим
анализом, но и вовлекает в него рядовых
сотрудников фирмы.
Высочайший
уровень организации производства
основывается в этом случае на внедрении и
развитии идеологии «внутреннего клиента»,
когда каждое подразделение компании
становится заказчиком для одних
подразделений и исполнителем - для других.
Вся же технологическая цепочка работает
при этом на конечный результат - на того
клиента, которому адресуется данный вид
продукции фирмы.
Желание
людей работать в такой инновационной
организации обусловлено
предоставляемыми возможностями для
профессиональной самореализации.
Мотивация же людей строится через
привязывание их к компании, которая
тщательно и постоянно отбирает лучшие
кадры. Построение системы мотивации
включает множество факторов, начиная от
сложной системы оплаты труда и заканчивая
привлечением сотрудников к управлению
компанией. Используется также участие
персонала в доходах или даже собственности
компании, когда наемные сотрудники
становятся партнерами учредителей.
Корпоративная
культура компании этапа «управления
качеством» характеризует совместность
деятельности, ориентация на потребности
клиента, командный стиль работы людей.
Приверженность фирме и нацеленность на
улучшение качества - два фундаментальных
положения, на которых базируется
корпоративная культура компании, часто
представляет собой к этому времени
транснациональную организацию.
Формулирование миссии и философии
корпорации, разделяемой сотрудниками всех
ее филиалов, подразделений и структур,
задание норм корпоративной этики создают
условия для того, чтобы кроме единства
стандартов качества, как центрального
элемента рыночной политики, людей
объединяло еще и чувство общности по
отношению к своей организации.
Таким
образом, на этапе, названном нами «управление
качеством», бизнес-организация
действительно делает мощный качественный
скачок в своем развитии.
Основной
вывод проведенного анализа жизненного
цикла российской бизнс-организации состоит
в том, что логика организационного развития
идет параллельно с психологическими
изменениями. Чем выше уровень
организационного развития, тем более
тонкие психологические механизмы начинают
работать в бизнесе и тем более тонкая
работа с этими механизмами требуется от
руководителя бизнеса.
Организация
в бизнесе имеет собственную логику
развития, свои закономерности, свою статику
и динамику. Для бизнеса при этом
чрезвычайно важным является возможность
организации сохранять баланс между
происходящими в ней качественными
изменениями и необходимостью устойчивости
в каждый период времени. Сохранению
устойчивости организации прежде всего
способствует наличие связи идеи
организации, родившейся в прошлом и ее
миссии в настоящем и будущем. Кроме того,
принципиальное значение имеет и наличие
согласованной стратегии развития компании,
которая служит основой для построения всех
организационных процессов и механизмов. Не
менее важную роль для сохранения
организацией устойчивости играет и наличие
баланса между разными сферами
организационной жизни: маркетингом,
финансами, технологическими цепочками и
персоналом. При этом особое место отводится
корпоративной культуре, от которой во
многом зависит эффективность развития
компании в целом.
Без
осуществления соответствующих изменений инновационная
организация не сможет выйти
на новый уровень развития бизнеса, ради
которого и создается.