Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

От редакции Вестника

Редакция Вестника

Авторам статей

Рецензирование статей

Адрес редакции Вестника

Архив Вестника

Теоретические подходы к формированию системы информационного обеспечения управленческих решений

Л.И. Бушуева

В статье рассмотрены различные теоретические подходы к процессам осознания, сбора, обработки, распространения и использования информации при принятии управленческих решений. При этом автор акцентирует внимание на следующих группах вопросов:

-         рассмотрение сущности организаций через  метафорические образы организационной теории Моргана, которые могут быть использованы для формирования подходов к изучению информации;

-         характеристика теоретических моделей организационного поведения и их зависимости от видения организации руководством;

-         анализ информационных полей управленческих воздействий, которые меняются в зависимости от видения организации и, соответственно, от  моделей организационного поведения;

-         выявление преобладающих типов информационной культуры и их характеристик, отражающих приоритеты менеджеров в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов.

Использование информации, информационных систем  и информационных технологий в условиях интенсивного развития рыночных отношений становится одним из наиболее важных элементов эффективного управления и маркетинга. Организации все чаще прибегают к помощи современных информационных систем и технологий,  чтобы  следить за увеличивающимися внешними и внутренними  потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Известен «рецепт для хорошего решения: 90 % информации и 10 % вдохновения»[1]. В последние годы в литературе по менеджменту и маркетингу уделяется много внимания изучению различных аспектов формирования системы информационного обеспечения управленческих решений организаций. Однако большая сложность и исключительная значимость проблемы требуют решения еще многих вопросов. В частности, пока  не разработана теоретическая концепция  для понимания роли информации в управлении и маркетинге. Многие менеджеры согласятся, что информация важна для выработки стратегии и осуществлении изменений, но нет определенности в том, как повлиять на использование информации или почему организации должны быть заинтересованы во внедрении и использовании системы информационного обеспечения управленческих решений?  По существу, само понятие системы информационного обеспечения менеджмента и маркетинга организаций неконкретно и широко, и применяется  на всех уровнях принятия решений  - от стратегического до оперативного.

Для разных организаций, функциональных служб, подразделений и сотрудников понимание необходимости использования информации неодинаково.

Одни организации  приходят  к осознанию  необходимости использования разнообразнейшей рыночной, политической, технической и др. информации самыми различными  путями.  Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия,  или даже при анализе деятельности конкурентов. 

Другие организации не осознают, какими информационными ресурсами они обладают. У них могут быть хорошие системы сбора и хранения текущей бухгалтерской документации, данные об объемах продаж, но когда эта информация срочно требуется,  они не находят нужных сведений.

В третьей группе организаций распространению информации препятствует принятая система ограничения доступа к ней тех, кто по роду службы «не имеет к ней отношения». Но если обмен информацией организован на общих принципах и подчиняется общим стандартам, действующим в компании (это касается применяемых систем, языков, протоколов, процедур управления файлами и т.п.), это облегчает унификацию данных, включая данные о сделках, производственных процессах, а также стимулирует поиски новых подходов к решению управленческих задач.

Таким образом, мы можем говорить о различных подходах к процессам осознания, сбора, обработки, распространения и использования информации при принятии управленческих решений.

Рассмотрим эти подходы, используя метафоры организационной теории Г. Моргана (G.Morgan)[2], которые дают возможность увидеть  фундаментальные отличия между различными взглядами на теорию организации, а в дальнейшем будут использованы для обоснования различий в моделях организационного поведения и информационных культурах. 

Использование метафор помогает понять видение менеджерами организации, а, соответственно, и их отношение к использованию информации при принятии управленческих решений.

Теоретические основы видения организаций разрабатывались на стыке разных наук - экономики, социологии, психологии и др., и каждое направление организационной теории оказывало определенное влияние на другие, дополняя и изменяя их. С точки зрения Г. Моргана, метафоры являются инструментами понимания и не должны смешиваться с реальностью как таковой. В основе его работы “Images of Organization”[3] лежит представление о метафорах организации, которые могут рассматриваться в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем и др. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки в конкретных ситуациях. Их можно использовать изолированно друг от друга, однако, объединяя их, можно получить различные представления об организациях, и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их функционирования  и взаимодействия с внешней средой, а также выдвинуть предположения относительно того, какая информационная культура считается приемлемой для каждой конкретной организации.

В таблице 1 показаны метафорические образы организации, позволяющие продемонстрировать различные взгляды на теории организации, которые мы будем учитывать в дальнейшем исследовании информационного поля управленческих решений и информационной культуры.

Таблица 1

Теоретические подходы к формированию системы информационного обеспечения управленческих решений организаций

На основе данных таблицы 1 рассмотрим метафорические образы организаций. По своей природе организации являются парадоксальными образованиями, одновременно объединяющими в себе множество различных и иногда плохо сочетающихся между собой параметров. Чем больше образов мы имеем, тем более многообразными будут наши способы понимания в следующих областях:

1)                 сущности организаций;

2)                 преобладающих моделей организационного поведения;

3)                 информационного поля управленческих воздействий;

4)                 многочисленных типов информационных культур.

Рассмотрим подробнее перечисленные области.

1) Сущность организации через метафорические образы

Метафорические образы включают в себя как внутренние воззрения менеджеров, так и внешние суждения экспертов. Все метафоры являются уместными в определенных обстоятельствах, но ни одна из них, взятая отдельно не оказывается в долгосрочном плане адекватной и не позволяет менеджерам распознать возможные угрозы, а поэтому не является «наилучшей». Однако важным является сама идея метафоры, порождающая постоянное движение, трансформацию, циклы и самообновление организаций.

Рассмотрим некоторые метафоры, которые могут быть использованы для понимания объекта нашего исследования.

Организация как механизм

Такой метафорический образ возник в начале 19 века, когда изобреталось большое количество новых машин. Поэтому, вероятно, организации начали рассматривать себя в образе наиболее мощных механизмов, работа которых направлена на достижение конкретных целей и задач. Менеджеры пытаются подходить к управлению организацией как к механизму, состоящему из нескольких составных частей, каждая из которых играет четко определенную роль в процессе функционирования всего механизма. М. Вебер (M.Weber) показал, что механизация промышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций.[4] Классическая теория менеджмента А. Файоля (A.Fayol) и Дж. Муни (J.Mooney) подчеркивала единство и связанность подразделений внутри организации. В теории научных методов управления Ф. Тейлора (F.Taylor), включающей жесткий хронометраж выполнения рабочих заданий, отбор по конечным результатам, систему стимулирования и вознаграждения усилий и п.п.,  метафора организации как механизма достигла наивысшей точки развития.

Несмотря на то, что метафора механизма используется многими организациями и в определенных случаях может привести к успеху, она имеет свои недостатки. В частности, она не отличается гибкостью, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Самый главный недостаток этой метафоры, по мнению Г. Моргана,[5] состоит в том, что механизмы обладают только «технической рациональностью» и не принимают во внимание человеческий  фактор, а задачи, которые встают перед организацией в большинстве случаев более сложные, неопределенные и трудные, чем выполняет машина.

Организация как живой организм

Эта метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах:

-        К. Аржириса (C. Argyris) и Д. МакГрегора (D.McGregor), которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию, при этом основные человеческие отношения должны согласовываться с задачами достижения целей, стоящих перед организацией. Они утверждали, что все человеческие системы, а значит, и все живые системы вообще являются самоорганизующимися. Если бы у нас хватило терпения узнать, какие формы принимают эти процессы, то мы могли бы упростить их, усовершенствовать и использовать в целях корпораций;[6]

-        Т. Бернса (T. Burns) и Дж. Сталкера (G.Stalker), установивших, что механические организации не могут реагировать на воздействие турбулентной внешней среды так же быстро, как органические;[7]

-        Л. Берталанфи (L.Bertalanfy), разработавшего общую теорию систем, где сравнивает организацию с живым организмом. Такое сравнение подразумевает, что как живой организм организация зависит от окружающей среды, обеспечивающей ее ресурсами для выживания. Вместо пищи и крова, окружающая среда предоставляет организации сырье, трудовые ресурсы, капитал и знания, т.е. ресурсы, необходимые для функционирования организации, по аналогии с пищеварительными процессами биологических организмов; [8] 

-        Г. Минцберга (H.Mintzberg), предложившего понятие организаций как биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде.[9]

 Метафора организации как живого организма ассоциируется с идеями органического функционирования и адаптации внутри экологической системы. Метафора акцентирует внимание на организационных процессах, связанных с выживанием и, следовательно, построением взаимоотношений с окружающей средой. Осознание того, что различные организации адаптируются к различным условиям окружающей среды, позволило построить теорию случайного выбора.

Органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности, способностью быстрой реакции на изменения внешней среды. Она подчеркивает важность и необходимость изменений, креативность, адаптивность.

Однако организмы живут в природных условиях, наделенных материальными свойствами. Природа объективна  и реальна. Но этот образ начинает разрушаться, если применять его к организации, т.к. она в наибольшей мере является социально сконструированным феноменом. Организация является результатом идей, норм и убеждений, и ее форма, и структура более неопределенная и хрупкая, чем у биологических организмов.

Организация как мозг (нейронная сеть)

 Если организация является не просто живым организмом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней подходит метафора мозга. Для описания этой метафоры используется концепции:

-        ограниченной рациональности Г. Саймона (H.Simon), в рамках которой он выдвинул административную модель человека, принимающего решения путем выбора  из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов. Другими словами, лица, принимающие решения, находят кратчайшие пути к необходимому результату и используют различные практические и интуитивные методы. Как только установлены минимальные стандарты приемлемого решения, поиск других альтернатив прекращается; [10]

-        кибернетической теории Н. Винера (N.Wiener), предусматривающей использование контуров обратной связи в принципиально различных системах - от механических до экономических, и от социологических до биологических. Эти контуры обрабатывают положительные и отрицательные воздействия окружающей среды: в первом случае - обнаруживая и компенсируя возникшее отклонение, во втором - способствуя его усилению; [11]

-        обучающейся организации, возникшей в конце 1980-х гг.   Сама формулировка, предложенная П. Сенге (P.Senge), преднамеренно является недостаточно определенной: обучающимися являются организации, в которых люди непрерывно расширяют свои возможности достижения желаемых результатов, где создаются новые, способные к развитию модели мышления и где люди непрерывно учатся возможностям совместного обучения. [12] П. Сенге сравнивает концепцию обучающейся организации с такими  управленческими концепциями, как тотальное управление качеством, инновации и поиска ключевых компетенций, наделение властью. Эта организационная модель резко отличается от модели «контролирующей организации», которая главным образом сдерживает людей, а не содействует их развитию.

Понятие обучающейся организации создает эффективную концептуальную основу для совместного использования знаний и навыков работников, для дальнейшего их развития и для разработки новых идей, способных привести к достижению успеха. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы: обучение не является единственной целью организации. Более того, не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации данной модели.

Организация как носитель культуры

Понятие культуры имеет отношение к модели организации с характерными для нее знаниями, ценностями, законами, обычаями и взаимными ожиданиями. Культура представляет собой воплощение наших идей и ценностей, а этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Теория К. Вейка (K.Weick), описывает процесс формирования и структурирования реальности как процесс социального конструирования. [13] К. Вейк намеренно использовал термин «конструирование», чтобы подчеркнуть, что менеджеры конструируют, перестраивают, выбирают и разрушают многие «объективные черты» окружающего мира. Конструирование реальности позволяет людям узнавать и понимать различным образом определенные события, действия, объекты или ситуации. Все это приводит к тому, что культура перестает рассматриваться как одна из характеристик, которой обладает организация. Она рассматривается в качестве активного явления, посредством которого люди создают и перестраивают мир. 

При использовании этой метафоры акцент делается на систему взглядов и убеждений, разделяемых членами организации и, следовательно, на построение определенных схем интерпретации, которые помогают создавать и обновлять эти взгляды и значения.

Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями.

Положения, связанные с культурологической метафорой, помогли многим менеджерам найти способы управления корпоративной культурой, поддерживая соответствующие ценности, нормы и положения, которые являются средствами мотивации и контроля работников. Пока менеджеры решают вопрос, что же хорошо для организации и не противоречит интересам работников, многие высказывают опасения, что подобные теории таят в себе потенциальную угрозу, превращая искусство управления в процесс идеологического контроля.

Организация как политическая система

Наряду с другими метафорами Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает информацию, где должны приниматься решения. Метафора предполагает учет потребностей ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий.

Концепция ключевых действующих групп (заинтересованных групп) определяет заинтересованные лица как любую группу или индивидуума, кто может воздействовать или находится под воздействием процесса достижения организационных целей. [14] М. Мэллот (M.Mallott ), выделяет три этапа процесса стратегического планирования, основанного на концепции анализа заинтересованных сторон:

-        идентификация заинтересованных сторон, области их  интересов и специфики;

-        описание отношений между заинтересованными сторонами и фирмой, и заинтересованными сторонами между собой, включая отношения властных полномочий;

-        учет внутренних факторов  концепции - места действия и времени. [15]

Опасности этой метафоры заключаются в том, что потенциально она может содействовать росту конфронтации.

Итак, корпоративные цели и процессы управления могут быть описаны с помощью основных метафор, а также их сочетания.

2)      Преобладающие модели организационного поведения и их характеристики

Различия в видении организации в значительной мере определяют модели организационного поведения, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений и действиями.

Термин «организационное поведение» возник в начале 60-х гг. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, между организациями, а также между внутренней и внешней средой.

Теории организационного поведения можно разделить на три класса:

§               прагматические теории (Mintzberg, 1983), цель которых состоит  в объяснении причин событий, форм развития организации с точки зрения полезности событий, адекватности ее целей внешней среде   и стратегии, ее прибыльности, продуктивности и эффективности. Такие теории основывается на типе поведения, которое рационально (при осознанной эволюции различных результатов и направленности действий) или путем проб и ошибок нацелено на максимизацию или удовлетворение прагматических стремлений и амбиций.

§               институциональные теории. Институты  - это относительно стабильные и типизированные образцы, модели в социальной структуре общества или в сетях социального взаимодействия. В институциональных теориях полезность организационного устройства  второстепенна, а институциональные нормы или правила предлагают направления действий в явной или неявной форме. Законность специфического института, включая все относящиеся к нему модели поведения, может быть отделена от его относительной практической ценности.

§               культурологические (культуралистские) теории, которые обращаются к ценностям, предпочтениям, значимым символам и психическим программам в широком смысле. Это программирование на уровне сознания деятельности индивидуумов, которая имеет значение. В данном подходе полезность также второстепенна, однако она неожиданно возникает как функция упомянутых предпочтений и ценностей. Культурологическая теория делает акцент на том факте, что полезности различаются в зависимости от класса акторов и что эти классы различаются в зависимости от различия процессов социализации. Сторонники этой теории также склоняются к тому, чтобы рассматривать институты как единицы, сводящиеся к индивидуальным психическим программам.

Некоторые из ведущих теоретиков и исследователей организационного поведения сами являются выдающимися практиками. Самые яркие примеры - это Ф. Тэйлор, А. Файоль, Ч. Барнард (C. Barnard). В свою очередь, части организационного поведения, такие как организационное развитие, работа в группах или командах, кружки качества и уплотненное производство, которые доступны и выражены в очень практичных и простых для подражания формах, базируются на знаменитом теоретическом и исследовательском фундаменте, таком как социальная психология К.Левина (K.Lewin) или социотехническая школа.

В рамках теорий разрабатываются модели организационного поведения. Существует много разных подходов к данной проблеме. Американские исследователи Дж. Ньюстром (J. Newstrom) и К. Девис (K. Davis) различают четыре модели организационного поведения:[16] авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.  В дальнейшем учеными предлагались различные модификации этих моделей. В настоящее время принято выделять пять типов моделей организационного поведения, которые, на наш взгляд, соответствуют описанным выше метафорам организаций:

§                    Авторитарная модель, опирающаяся на власть и ориентированная на полномочия, дающие руководителю любого уровня возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление) - неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль, а усилия организации направлены на устранение проблем, точную настройку организационных процессов, что связано с реинженирингом. Образ организации как механизма подчеркивает основные характеристики авторитарной модели - централизацию и контроль;

§                     Поддерживающая модель, предполагающая, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой - предпринимательство на рабочем месте. Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое, в свою очередь, ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы. Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Биологическая метафора организации хорошо описывает поведение группы, члены которой адаптируются (реагируют и приспосабливаются) к окружающей среде.

§                    Развивающая модель, предполагающая использование самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. А. Маслоу (A. Maslow), который первым описал эту модель с точки зрения управления людьми,[17] справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, то есть фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего - с управляющим можно договориться. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Развивающая модель, которая способна быстро и творчески использовать знания и информацию для разработки новых путей к успеху, подобна нейронной сети и вписывается в метафорический образ организации как мозга.

§                    Коллегиальная модель, которая ориентирована на партнерство, командную форму управления, самодисциплину и самореализацию сотрудников. Организация функционирует в рамках коллегиального соглашения, а ее развитие предполагает развитие неформальных и межличностных коммуникаций. Здесь нельзя не заметить, что коллегиальная модель по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т. д). Модель применима, как правило, в условиях избытка ресурсов, а поэтому ее реализация на практике крайне редка.

§                    Опека - данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансовые ресурсы, но и трудовые, информационные, временные и пр. Сотрудники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. Удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий не достигает грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. На наш взгляд, взаимосвязь метафорического образа организации как политической системы и опеки – как основной модели поведения проявляется через  контроль ограниченных ресурсов, систему допуска к знаниям и информации и ограниченную возможность их передачи.

Любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых работает организация, либо нет. Преобладание той или иной модели организационного поведения, доминирующего в конкретной организации, в значительной степени связано с наличием или отсутствием ресурсов, с представлениями руководителя о подчиненном.

3)                  Информационные поля управленческих воздействий

Термин «информация» имеет множество значений в зависимости от контекста, в котором используется. Сущность информации может быть определена с помощью следующего определения: новости, сведения, факты и идеи, которые приобретаются и передаются как знание.[18] Информация не связана с обращением к аудитории, т.к. в этом случае она становится, собственно говоря, услугой.[19] 

Здесь необходимо добавить, что информация может быть преобразована в цифровую форму. Более того, информацией  можно обмениваться как в маркетинговой транзакции. [20]

С точки зрения  потребностей управления под информацией понимают то полезное содержание, которое из различных сведений, данных можно извлечь для последующего применения в управлении.

Информация может рассматриваться:

Ø                 как совокупность знаний, уменьшающих неопределенности в отношении принятия решений, ожидаемых событий (состояния системы, параметров процесса и т.п.),

Ø                 как коммуникационный поток значимых сообщений,

Ø                 как действительный  ресурс управления.

Необходимо отметить, что менеджеры часто бывают вынуждены принимать управленческие решения в условиях неопределенности и риска, причем не только из-за несовершенства хозяйственного механизма и законодательной базы, но и из-за недостатка информации и отсутствия систем информационной поддержки управленческих решений.

Данные, уменьшающие степень неопределенности и риска при разработке и принятии управленческих решений, формируют основу системы информационно-аналитического обеспечения принятия управленческих решений.

При определении потребности менеджеров в информации необходимо обратить внимание  на три вопроса:

·                    Для каких управленческих решений требуется информация? Для ответа на этот вопрос можно использовать классификацию информации по функциям управления, выделив следующие типы информации:

ü                 социально-диагностическую;

ü                 проективную;

ü                 стратегическую;

ü                 директивно-нормативную;

ü                 тактическую;

ü                 организационную;

ü                 регулирующую;

ü                 распорядительную;

ü                 учетную;

ü                 контрольную.

Обычно для планирования и контроля (в таких случаях управленческая проблема достаточно хорошо структурирована) используется стандартизированная информация. Однако если информация предназначена для разрешения  нетипичных проблем, то ее поиск становится объектом исследования.

·                    Насколько точно определена проблема? Зачастую менеджер не знает заранее, какую информацию он хочет получить. По мере того, как он больше узнает о проблеме и точнее может ее сформулировать, изменяется его потребность в информации и методах ее сбора.

·                    Существуют ли (и если существуют, то, какие) ограничения (в ресурсах, деньгах, времени и т. д.) в сборе необходимой информации? Финансовые ресурсы, навыки в сборе информации, операционные возможности и временные ограничения оказывают влияние, с одной стороны, на качество, регулярность получения, полноту собираемых данных, а с другой стороны - на своевременность и быстроту получения информации.

В настоящее время в теории и практике менеджмента и маркетинга возрастает интерес к информации как объекту и ресурсу управления. Это объясняется последовательным расширением информационного воздействия на управленческие решения. При различном видении организации и, соответственно, различных преобладающих моделях организационного поведения можно выделить преимущественные информационные области управленческих воздействий:

-              внутрифирменной информации, главным образом, производственной, при нормативном и регламентирующем управлении (метафорический образ организации как механизма);

-              внешней информации (информации о среде) при адаптации предприятий к рыночным условиям (метафорический образ организации как живого организма);

-              накопленной системы знаний при использовании  информационных систем как средства интегрированного воздействия на принятие управленческих решений при функционировании предприятий в рыночных условиях (метафорический образ организации как мозга);

-              внутрифирменной информации о системе мотивации и стимулирования персонала (метафорический образ организации как носителя культуры);

-              распределенной по уровням иерархии информации (метафорический образ организации как политической системы).

4)                                         Преобладающие типы информационной культуры и их характеристики

«Организационная культура» - это один из тех терминов, которым очень трудно дать определение. В этой области проводилось много исследований, и все-таки не существует согласованного определения. В целом концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы:

1.                  рассматривающие организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать "рационально-прагматическим". Представители этого направления - Э. Шейн (E. Schein), И. Ансофф (H. Ansoff), Т. Питерс (T. Peters), Р. Уоттерман (P. Waterman) - рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды. Организационная культура может быть использована руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников. повышения их производительности, и мотивации.

2.                  трактующие организационную культуру как обозначение самой сути организации. (Это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является.) Этот подход чаще всего ассоциируется с "феноменологической моделью организации". Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование оргкультуры. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.

Феноменологическое направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана   и П. Бергера (P. Berger). Ими была сделана первая попытка переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман утверждает, что к человеческим институтам нельзя подходить с точки зрения здравого смысла как к физическим объектам или социальным фактам. Он предлагает отказаться от взгляда на нормальную организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работников, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый "этнографический" подход, близкий к методу включенного наблюдения. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что такой подход действительно дает возможность получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Поэтому такого рода исследования практически не проводятся. Это привело к тому, что возникшие в ходе теоретических исследований гипотезы, касающиеся, например, влияния организационной культуры на ее эффективность, пока не нашли своего подтверждения. Ориентация на такие ключевые понятия, как "восприятие и интерпретация" реальности, "история жизни", "субъективный мир индивида" приближают этот подход к феноменологической перспективе в социологии.

На наш взгляд, наиболее точно отражает содержание термина «организационной культуры» следующее определение: организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации.[21] Это определение содержит в себе три основных момента:

-              культура состоит из определенных компонентов (ценностей, установок, убеждений и т.д.);

-              эти компоненты связаны процессами (т.е. культура динамична);

-              культура не является унитарной концепцией.

Различные компоненты организационной культуры Э.Шейн разделил на три уровня, которые схематично представлены на рис. 1.[22]

Концептуализация культуры как понятия или процесса - весьма сложная задача.

По мнению Э. Шейна, культура представляет собой усвоенные реакции на внешние проблемы выживания и внутренние проблемы интеграции. В этом смысле необходимо учесть следующие аспекты:

-        понимание средств, которые должны применяться для достижения цели;

-        определение системы измерения для оценки достигнутого прогресса или совершенных ошибок;

-        понимание средств, которые должны применяться для исправления ошибок. 

Рис. 1. Компоненты организационной культуры

Исследования культур организаций не будут завершенными до тех пор, пока не будут выявлены и проанализированы различные типы культур. Типологизация организационных культур весьма многообразна:

Øпо своеобразию культур М. Вебер выделял культуры:[23]

-        администрирования - иерархия, адаптация, гарантия надежности (например, банки, предприятия жизнеобеспечения),

-        продаж - направленность на рынок, широкая коммуникация (например, торговля),

-        инвестиций - ориентация на развитие, профессиональная компетентность (например, предприятия высоких технологий),

-        спекуляций - «умение делать деньги», индивидуалистическая ориентация (например, рекламные агентства);

Øпо организационно-психологическим аспектам Ф. Глазл и Б. Ливехуд предложили ввести такие понятия культур как:[24]

-        театр, где всегда что-то происходит - сенсационные эксперименты, новшества. Требуются исполнители многообразных ролей, которым уделяется значительное внимание, и которые поддерживаются аплодисментами,

-        крепость, в которой все нацелено на безопасность и укрепление собственной позиции. Большое значение имеет поддержание свободных, лояльных отношений друг с другом,

-        отряд крестоносцев, важные представители которого имеют миссионерское сознание. Большое значение придается соблюдению строгого порядка и гармонии, распространяются четко сформулированные видения стратегических целей, ведется постоянная работа по завоеванию позиций, регионов и сторонников,

-        санаторий, де работают добродушные сотрудники, не нужно ничего утаивать. За внутренний покой и мир можно заплатить любую цену;

Øпо средствам участия в достижении общей цели Ч. Хенди (C.  Handy) разделял организационные культуры по нескольким типам:[25]

-        клубную (культура власти), в которой организация управляется единственной доминирующей личностью, обычно ее основателем. Власть распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций;

-        ролевую, которая является иерархической и бюрократизированной. Организация в этом случае стремится к разделению в соответствии с выполняемыми функциями на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отделы. Сила такой организации основывается на строгих определениях типов выполняемых работ, на власти, на четко сформулированных и заданных функциях. Координация ролей осуществляется группой высших руководителей организации;

-        целевую (культура задач), в которой основной акцент делается на работу или проект. Организация представлена в виде сети, группы или команды могут образовываться для решения конкретных задач, а потом расформировываться. Однако сеть не имеет ярко выраженного центра, и поэтому трудно найти людей, принимающих ответственность за решение таких вопросов, как, например, распределение ресурсов;

-        экзистенциальную (личностная культура), в которой индивиды объединяются исключительно на основе взаимного корыстного интереса;

-        по степени риска и скорости получения обратной связи Т.Дил (T. Deal) и А.Кеннеди (A. Kennedy) предложили следующую классификацию  оргкультур: [26]

-        культура «крутых парней, мачо» - это мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий,

-        культура «крупных ставок» - это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью,

-        культура усердной работы - «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников выполнять большие объемы работ с относительно низким уровнем риска,

-        культура «процесса» - это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название культуры, в котором процесс становится самоценным - бюрократия.

Такое деление бизнеса, разумеется, весьма упрощено. В действительности в большинстве компаний можно обнаружить признаки всех четырех типов культур. Отделы маркетинга обычно являются представителями культуры «мачо», производственные подразделения нередко представляют собой культуру усердной работы. Отделы НИОКР - работают с высокой степенью риска и медленной обратной связью (культура «крупных ставок»), работники финансовых служб нередко придерживаются культуры процесса.

Исследования общих типов культур позволяют продвинуться в исследованиях информационных культур организаций, которые отражают приоритеты менеджеров в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов. В соответствии с рассмотренными ранее информационными областями, на которые направлены  управленческие воздействия и основные усилия менеджеров, можно предложить следующие формулировки информационных культур:

Функциональная культура, сконцентрированная на  нормативном и регламентирующем управлении внутрифирменной информацией, преимущественно производственной. Характерным для этой культуры является сбор и анализ контрольной информации;

Культура исследования, направленная, главным образом, на  формирование системы информации о внешней среде. Менеджеры и служащие в этом случае стремятся к пониманию будущих тенденций и нахождению лучшего способа укрепить свою позицию на рынке / отразить возможную угрозу. В культуре исследования большое внимание уделяется прогнозной информации;

Культура открытости, при которой менеджеры и служащие открыты для перемен,  информация используется как средства интегрированного воздействия на принятие управленческих решений,  происходит управление знаниями и активизация творческого потенциала, активное управление переменами. Организации сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, занимаются поиском новых перспективных идей, обещающих создание новых продуктов и услуг;

Культура взаимодействия, основанная на прямом обмене информацией, важной для совершенствования процесса и повышения эффективности. Обмен информацией о возможных срывах и реальных провалах необходим для устранения проблем и адаптации к изменениям. Доводя информацию до различных служб и рабочих групп, а в некоторых случаях и до потребителей и поставщиков, организации находят пути устранения проблем и совершенствования продукта и/или производства;

Культура власти, для которой характерно использование  менеджерами информации для того, чтобы управлять подчиненными или влиять на них.  Эта культура в наибольшей степени присуща жестко иерархизированным компаниям, где информация служит, прежде всего, для управления и контроля не только за производственным процессом, но и за людьми.

На зрелых и стабильных рынках, где уровень неопределенности невысок, контролирующая  функция и контрольная информация вполне пригодны для отслеживания ошибок и устранения проблем. Если состав конкурентов меняется и высока вероятность появления новых, организации может помочь культура исследования. Для предпринимательских компаний, учреждающих новые рисковые (венчурные) предприятия, должна быть характерна культура открытости. Все это свидетельствует о том, что необходима увязка информационной культуры со стратегиями управления изменениями. Однако сама по себе информация, а также информационные системы и технологии не могут быть основным инструментом в достижении корпоративных целей. Только те организации, которые четко определили корпоративную и конкурентную стратегию, и имеют представление о собственных информационных потребностях, могут добиться успеха. 

[1] Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. – М.: Финстатинформ, 1993, с. 7

[2] Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001, с. 548-553.

[3] Morgan, G. (1986) Images of Organization, Newbury Park, CA: Sage Publications.

[4] Eisen, A. (1978) The meanings and confusions of Weberian “rationality”, British Journal of Sociology 29: 57 – 70

[5] Morgan, G. (1986) Images of Organization, Newbury Park, CA: Sage Publications.

[6] Argyris, C., and McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill

[7] Burns, T., and Stalker, G. (1961) The Management of innovation. London: Tavistok, third edition, Oxford: Oxford University Press, 1994.

[8] Bertalanfy, L., and Rosen, R. (1979) Old trends and new trends in General System Research. International Journal of General Systems, 5: 173-181

[9] Mintzberg, H. (1989) Mintzberg on Management: Inside the Strange World of Organizations, New York: The Free Press.

[10] Simon, H.A. (1960) The New Science  of Management Decision, New York: Harper Row

[11] Wiener, N. (1961) Cybernetics: or Control and Communication in the Animal and the Machine, New York: Wiley

[12] Senge, , P.M. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday

[13] Weick, K.E. (1979) The Social Psychology of Organizing. Reading, 2nd edn, New York: Addison-Wesley

[14] Freeman, R.E. (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston:  Pitman, MA.

[15] Mallott, M. (1990) Mapping stakeholder patterns. Social Issues in Management Division, 5, pp. 19- 27

[16] Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. – СПб.: Питер, 1999. – 448 с.

[17] Maslow, A.H. (1954) Motivation and Personality, New York: Harper

[18] Campbell, J.(1982) Grammatical Man: Information, Entropy, Language, and Life, New York: Simon &Schuster, p.15

[19] Lovelock , C.H. (1991) Services marketing, 2nd edition, NJ: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, p.34

[20] Rowlay, J. (1995) Issues in pricing strategies for electronic information // Pricing Strategy & Practice, Vol. 3,  No 2, pp. 4 – 13.

[21] McLean, A. and Marshall, J. (1993) Intervening in cultures, working paper, Bath: University of Bath, p. 10

[22] (адаптировано) Schin E. (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers

[23] Ritzer, G. and LeMoyne, T. (1991) Hyperrationality: an extension of Weberian and neoWeberian theory, in G. Ritzer (ed.), Metatheo - rizing in Sociology, Lexington, MA: Lexington Books

[24] Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамическое развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными/ Пер. с нем. – Калуга: «Духовное познание», 2000, с. 264

[25] Handy, C. (1976) Understanding Organizations. London: Penguin

    Handy, C. (1979) Gods of Management: The Changing Work of Organizations, London: Arrow

[26] Deal T. and Kennedy A. Corporate Cultures, Harmondsworth: Penguin, pp. 107-127