Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

От редакции Вестника

Редакция Вестника

Авторам статей

Рецензирование статей

Адрес редакции Вестника

Архив Вестника

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ФАКТОР СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ

Н.В. Ружанская

В работе аргументирована необходимость бюджетирования как наиболее эффективной технологии управления компаниями, раскрыто содержание, принципы бюджетирования; представлены основные причины, ограничивающие его применение, даны направления совершенствования системы управления российскими компаниями.

Постепенная стабилизация политической и экономической ситуации в России, объективная необходимость эффективного использования потенциальных возможностей окружающей среды и ресурсов дает возможность многим современным российским руководителям всерьез задуматься о совершенствовании системы управления возглавляемых ими компаний. К одной из наиболее известных и эффективных технологий управления относится бюджетирование.

Своевременное и качественное бюджетное управление способствует как уменьшению нерационального использования средств любого субъекта хозяйствования, так и налаживанию контроля за величиной и направлениями их расходования. Бюджетирование как технология управления позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонений тех или иных показателей деятельности компании. Правильно организованное бюджетное управление способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе компании, но своевременному принятию мер к их устранению.

В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Однако, основываясь на формировании бюджетов, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей (рис. 1).

Рис. 1 Содержание бюджетирования

Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании. Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.

Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения[1].

Отличительными особенностями бюджетирования как технологии управления являются:

ü      наличие множества параметров системы (бюджетных показателей), объединенных функциональными взаимосвязями;

ü      совокупность внешних и внутренних воздействий, лежащих в основе разработки сводного бюджета компании и определяющих функциональные взаимосвязи бюджетных показателей;

ü      наличие объекта и субъекта бюджетного управления;

ü      наличие организационных, информационных и технических средств, используемых в процессе бюджетного управления;

ü      целевая направленность бюджетного управления.

                        Каждая компания разрабатывает собственную модель бюджетирования[2]. Однако теория доказывает, а практика эффективного функционирования российских компаний свидетельствует, что система бюджетирования должна включать в себя следующие элементы:

ü      состав и структуру бюджетов;

ü      методы расчета бюджетных показателей;

ü      процесс согласования и утверждения бюджетов;

ü      процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений;

ü      организационное обеспечение процесса бюджетирования.

При этом необходимо помнить, что успешное внедрение и эффек­тивное использование бюджетирования в деятельности компаний, даже в случае наличия и функционирования всех ее составных элементов, возможно только в том случае, когда оно соответствует научным требованиям к разработке бюджетов. Эффективное бюджетное управление позволяют обеспечить следующие принципы (рис. 2).

Рис. 2. Принципы бюджетирования

Рассмотрим отмеченные принципы подробнее[3]:

1.    Целевая направленность бюджетирования. Цели верхнего уровня управления компанией - исходный пункт всего процесса планирования и контроля, а также его результат. Объясняется это тем, что для четкой работы менеджеров необходимы и четкие ориентиры, например, планируемая величина чистой рентабельности собственного капитала, уровень платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости деятельности компании, оборачиваемости ее активов. Таким образом, необходимо, чтобы состав и структура формируемых бюджетов вытекала из целей верхнего уровня управления компанией и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводилась к ним. Целевые показатели могут задаваться как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений[4], что зачастую выглядит предпочтительнее. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых бюджетных показателей компании с работой каждого ее структурного подразделения.

2.     Учет отраслевых особенностей финансово-хозяйственной деятельности. Кругооборот основного и оборотного капитала по отраслям экономики имеет свои особенности и различается количеством и продолжительностью стадий образования конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Чем больше количество этих стадий, чем продолжительнее они во времени, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса. В противном случае бюджетирование не позволит эффективно учитывать, планировать и контролировать финансовые результаты и денежные потоки деятельности компании, а, следовательно, способствовать укреплению ее финансового положения. 

3.    Обеспечение соответствия принципам учетной политики. Каждый хозяйствующий субъект самостоятельно разрабатывает учетную политику с тем, чтобы обеспечить экономическую эффективность своей деятельности по всем направлениям. Если в процессе формирования бюджетов рассчитываемые в них показатели не соответствуют требованиям учетной политики, возникает противоречие данных бухгалтерского и бюджетного учета, которое в последствии может привести к возникновению сомнений в отношении обоснованности и достоверности как бухгалтерской информации, так и информации, получаемой в ходе реализации бюджетов, относительно реализуемости целей деятельности компании. В связи с этим перечень бюджетных показателей и методология их расчета увязываются с методологией бухгалтерского учета, а в ходе планирования соответствующих бюджетных показателей принимается во внимание возможность получения информации для их расчета в системном порядке в бухгалтерском учете.

4.    Соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции. В отечественной бухгалтерской практике учет затрат на производство осуществляется в соответствии с номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов. Состав и структура последних определяется характером производства, применяемой технологией, зависит от номенклатуры вырабатываемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг и влияет на размер конечного финансового результата деятельности компании. Все эти факторы определяют видовой состав, структуру бюджетов хозяйствующего субъекта, а также характер взаимосвязей бюджетных показателей.

5.    Учет основных направлений распределения и использования прибыли. Направления распределения и использования финансовых результатов определяются целевыми установками хозяйственной деятельности компании, необходимостью инвестирования капитала, осуществления ряда платежей и выплат и т.д. Формирование бюджетов с учетом отмеченных направлений позволит установить контроль использования прибыли и целевого расходования собственных финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.

6.    Обеспечение возможности формирования прогнозного баланса. Данный документ характеризует финансовое и имущественное положение хозяйствующего субъекта на определенную дату в будущем в случае реализации целевых установок его деятельности и позволяет свести воедино, оценить достоверность и обоснованность всех бюджетных показателей. Он одновременно является логическим завершением и исходным этапом процедуры формирования сводного бюджета компании. В связи с этим процесс бюджетирования в рамках функционирования отдельно взятого субъекта хозяйствования организуется таким образом, что в ходе его формируются бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса. 

            Помимо сформулированных принципов для обеспечения эффективности ведения бюджетирования также необходимо принимать во внимание следующие требования, предъявляемые  к организации системы бюджетного управления:

1.      Основой результативно функционирующей системы бюджетирования является непрерывность бюджетного процесса, обеспечение постоянного и регулярного  формирования и исполнения бюджетов в рамках установленного операционного и финансового цикла, а также непрерывное следование бюджетов друг за другом.

2.      Нежелательность корректировки бюджетов в процессе их исполнения. Это объясняется тем, что если корректировать бюджетные показатели в процессе реализации бюджетов, то фактически полученные результаты деятельности компании будут близки к плановым и не зафиксируют существенных отклонений. Если же бюджетные показатели не менять после их утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны корректировочные мероприятия на следующий бюджетный период[5]. Однако не следует воспринимать это требование буквально. Способность бюджета менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности компании и иметь определенные резервы обеспечивает гибкость системы бюджетного управления.

3.      Детализация и конкретизация бюджетных показателей. Агрегирование статей бюджетов приводит к тому, что они теряют свою прозрачность и затрудняют процесс бюджетного управления компанией. В то же время важно помнить, что обоснованность, детализация и конкретизация бюджетных показателей может быть обеспечена лишь в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании. В процессе формирования бюджетов полезно руководствоваться принципом декомпозиции, суть которого заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

4.      Привлечение к бюджетному процессу всех непосредственно затрагиваемых им субъектов внутрифирменных отношений, таких как руководители высшего и среднего звена, работники структурных подразделений и отделов, отвечающие за достижение тех или иных показателей деятельности компании и др.

5.      Построение системы бюджетирования на основе анализа работы отдельных лиц и структурных подразделений компании и налаживание эффективного контроля (мониторинга) за результатами ее деятельности.

Учет рассмотренных принципов бюджетирования позволит формировать такую систему бюджетов, которая повысит эффективность управления компанией и обеспечит реализацию главной цели ее существования и развития - получение максимального финансового результата деятельности в долгосрочной перспективе.

Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании. В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем[6]:

1.      Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные – как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей[7]. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.

2.      Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании. 

3.      Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

4.      Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

Таким образом, наглядным результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования российскими компаниями, является вывод об их тесной взаимосвязи. В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется наличием ряда причин, ограничивающих или препятствующих становлению и развитию бюджетирования в отечественных компаниях в современных условиях хозяйствования. Их можно подразделить на две основные группы: причины внешнего и внутреннего характера (табл. 1).

Таблица 1

Основные причины, ограничивающие применение бюджетирования российскими компаниями в современных условиях хозяйствования

Несмотря на ряд ограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по следующим направлениям (табл. 25):

ü      устанавливаются и достигаются конкретные целевые показатели;

ü      снижается уровень неопределенности деятельности;

ü      выявляются слабые звенья в организационной структуре компании;

ü      усиливается система контроля результатов деятельности компании;

ü      улучшается информационный обмен и взаимодействие между отделами;

ü      обеспечивается прозрачность денежных потоков и т.д.

Таблица 2

Направления совершенствования системы управления российскими компаниями посредством внедрения бюджетирования

Принимая во внимание преимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины, препятствующие его эффективному становлению и развитию, представляется важной разработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий по внедрению бюджетирования, которые учитывают отраслевые особенности деятельности и сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.

На сегодняшний день «Методические рекомендации по реформированию предприятий (организаций) РФ» от 01.10.97 г. № 118 являются единственным официальным документом, регламентирующим процесс бюджетирования в отечественных организациях. Вместе с тем, они имеют ряд недостатков, которые во многом снижают их практическую значимость. К их числу можно отнести следующие:

ü                 предлагаемая в документе система бюджетов не учитывает отраслевую специфику деятельности российских компаний;

ü                 список бюджетов, рекомендованных хозяйствующим субъектам к составлению, является неполным и не охватывает всю базу их производственных и финансовых расчетов. К примеру, в состав предлагаемых к формированию бюджетов не включен бюджет, отражающий доходную сторону деятельности компании, бюджет, отражающий расчеты компании с учредителями и собственниками, бюджет инвестиционных расходов компании и пр.;

ü                 определенные сомнения вызывает содержательная сторона некоторых бюджетов, что затрудняет процесс их формирования и исполнения. Так, предлагается отдельно формировать бюджет амортизации, хотя содержание этого документа представляется не вполне понятным. Согласно «Методическим рекомендациям...» в нем отражаются сведения о капитальном и текущем ремонте, а также расходы по реновации оборудования[8]. Во-первых, понятия «амортизация» и «ремонт» имеют разное экономическое содержание. Амортизационные отчисления не являются денежными затратами, а потому, в отличие от расходов по капитальному и текущему ремонту, не относятся к сфере финансовых расчетов компании. Во-вторых,  объединение данных расходов в единый бюджет является неправомерным, поскольку реновация (капстроительство) представляет собой довольно крупные инвестиционные вложения, которые необходимо обосновывать и подкреплять соответствующими расчетами, а, следовательно, включать в отдельный инвестиционный план компании. В-третьих, расходы на ремонт и реновацию, так же как и амортизационные отчисления, не поддаются ежедневному учету. Как правило, составляется общая смета на проводимые ремонтные работы, оплата которой растягивается на несколько периодов (дней, недель, месяцев, лет) в зависимости от объемов работ и финансовых возможностей компании. Таким образом, формирование бюджета амортизации российскими субъектами хозяйствования представляется на сегодняшний день несколько затруднительным ввиду неясности его содержательной стороны;

ü      отсутствует механизм внедрения системы бюджетирования.

По нашему мнению, методические рекомендации по организации бюджетирования должны включать как рекомендации по формированию целого комплекса бюджетов компании (сводного бюджета), так и рекомендации по внедрению системы бюджетирования.

Такая точка зрения объясняется тем, что эффективность и результативность системы бюджетного управления определяется не только качеством разрабатываемых бюджетов, но и уровнем организации бюджетирования в компании. В свою очередь, для этого необходим целый ряд обязательных условий, без выполнения которых эта система попросту не сможет работать.

Как показывают результаты апробации методических рекомендаций на ряде промышленных компаний Республики Коми, полный охват всех производственных звеньев, согласованность, четкость обеспечивает реализация следующего алгоритма формирования сводного бюджета.

При разработке отдельных операционных и финансовых бюджетов относительную простоту и высокую достоверность обеспечивает применение метода прямого счета, аналитического и нормативного методов.

Как показывает практика, организационные и технические  процедуры по внедрению бюджетирования чаще всего сводятся к формированию бюджетного отдела в компании, определению средств и методов планирования, осуществлению плановых работ и техническому обеспечению процесса планирования. Чаще всего они приводятся в отрыве друг от друга и не представлены в виде последовательности шагов (действий), прохождение которых позволяет в результате иметь пригодный к работе механизм формирования и исполнения бюджетов. Нами предлагается целостная и законченная система обеспечения бюджетного процесса, включающая комплекс организационных и технических процедур по постановке бюджетирования, эффективность функционирования которой определяется составом, содержательной стороной и сочетанием всех включаемых в нее элементов.

Апробация предлагаемых методических рекомендаций по организации системы бюджетирования в ряде компаний Республики Коми подтвердила, что их использование на практике позволяет повысить качество управления компаниями посредством совершенствования их информационной базы, используемого аналитического инструментария оценки финансово-хозяйственной деятельности и системы внутреннего контроля результатов этой деятельности[9].

При этом совершенствование информационной базы компаний проявилось в следующем:

1. В создании новой или реформировании существующей системы внутреннего документооборота между всеми структурными подразделениями и службами хозяйствующего субъекта, которая предоставляет возможность получать полную информацию об их деятельности по всем направлениям и в различных разрезах.

Так, применяемая в одной из компаний деревообрабатывающей отрасли промышленности Республики Коми до внедрения бюджетного управления система документооборота создавала определенные предпосылки для хищения материалов, не предусматривала формирование соответствующей отчетности об остатках и объемах поступающего сырья и изготавливаемой продукции и не снабжала необходимой информацией ни руководство, ни одно из производственных звеньев. Организация системы бюджетирования в данной компании позволила усовершенствовать ее документооборот. Практика использования разработанной системы документооборота показала ее состоятельность и важность в рамках ежедневного обеспечения руководства компании оперативной и достоверной информацией обо всех аспектах ее деятельности. Формируемая внутренняя отчетность содержит в себе следующие важные сведения за каждый день и посменно, используемые при разработке комплекса плановых документов (бюджетов) и составлении сводного бюджета хозяйствующего субъекта:

ü      об остатках и поступлениях сырья на склад пиловочника, выходов лесовозов;

ü      об остатках и объемах отсортированного пиловочника по породам, сортам, диаметрам и длине;

ü      об остатках и объемах окоренного пиловочника по породам, сортам, диаметрам и длине;

ü      об объемах окоренного пиловочника, поданного в лесопильный цех;

ü      об объемах пиловочника, прошедшего через линию распиловки;

ü      об объемах отсортированных пиломатериалов, переданных на промежуточный склад, склад готовой продукции или в сушильный цех;

ü      об объемах продукции, прошедших и еще находящихся в сушке пиломатериалов;

ü      об объемах пиломатериалов, вышедших из сушильного цеха и направленных на сортировку, доработку, промежуточный склад и склад готовой продукции;

ü      об остатках, поступлениях и отпуске изготовленных пиломатериалов со склада готовой продукции;

ü      об объемах вывезенной технологической щепы, коры, опилок.

2. В совершенствовании системы ведения учета операций ряда компаний деревообрабатывающей промышленности Республики Коми, которая позволяет на всех стадиях финансового цикла и в разрезе всех основных видов деятельности (видов продукции):

ü      фиксировать плановые (бюджетные) показатели, фактические показатели и отклонения фактических показателей от плановых;

ü      четко разграничивать условно-переменные и условно-постоянные расходы, что важно не только для целей планирования, но и для информационного обеспечения анализа «издержки – объем - прибыль» при составлении и анализе исполнения бюджета продаж, который, является отправной точкой формирования сводного бюджета деятельности компании.

3.      В создании или налаживании необходимых информационных взаимосвязей между всеми структурными подразделениями компании. Это позволяет не только осуществлять своевременный сбор сведений, необходимых для формирования сводного бюджета хозяйствующих субъектов, но и проводить сквозной контроль и ускорять процесс аналитической обработки информации в ходе оперативного управления.

В свою очередь, совершенствование аналитического инструментария оценки деятельности компаний сводится к следующему:

1. Расширена практика применения такого метода финансового анализа, как план-факт анализ, позволяющего рассчитывать и оценивать отклонения фактических показателей от бюджетных с целью получения информации, необходимой для разработки и принятия управленческих решений как в области планирования, так и в области общего менеджмента.

К примеру, результаты проведения план-факт анализа исполнения сводного бюджета деятельности одной из компаний деревообрабатывающей промышленности Республики Коми позволили:

ü      своевременно отследить и выявить причины невыполнения бюджета продаж хозяйствующего субъекта (невыполнение договора поставки груза в связи с переадресацией вагонов) и подтвердить тот факт, что планирование выручки от объема поступающих и принимаемых к исполнению заказов предоставляет специалистам-плановикам реальные рычаги в области управления доходными показателями деятельности компании;

ü      определить основные статьи расходов компании (затраты по приобретению сырья, а также расходы, связанные с отправкой пиломатериалов) и причины снижения величины коммерческих расходов;

ü      выявить причины значительного отклонения (17,57 %) от плана в сторону роста  по общецеховым расходам (проведение внеплановых ремонтных работ по покраске здания автотранспортного цеха и бетонирования автоплощадки, а также закупка запчастей и приобретение топлива и ГСМ). По результатам анализа планово-экономический отдел пришел к выводу о необходимости разработки такого планового документа, как график проведения ремонтных работ, в соответствии с которым будут планироваться расходы автотранспортного цеха на приобретение запасных частей, и где будет предусмотрена определенная сумма денежных средств на внеплановые закупки данного вида материальных ценностей;

ü      оценить и объяснить причины отклонений фактических показателей от бюджетных по статьям управленческих расходов;

ü      продемонстрировать, что глубоко и всесторонне проработанная система бюджетирования в компании позволяет формировать планы и бюджеты с достаточно высокой степенью точности;

ü      отследить направления и интенсивность движения денежных потоков, определить величину и причины как перерасхода, так и сокращения выплат денежных средств, оценить платежеспособность компании;

ü      подтвердить, что деятельность компании действительно является прибыльной при определенном объеме производства и реализации продукции, а также продемонстрировать необходимость введения в форму бюджета прибыли и убытков отдельной графы «Доходы с начала года» в целях осуществления контроля выполнения задаваемых стратегических параметров деятельности компании.

2. Внедрен в практику управления компаний такой инструмент оперативного управления, как гибкий бюджет.

Необходимо отметить, что зачастую все бюджеты, формируемые в компаниях, являются статичными, поскольку рассчитываются на один определенный уровень ожидаемых продаж или производства. Для выполнения задач бюджетного контроля и для проведения анализа отклонения фактических показателей от бюджетных, сами бюджетные показатели следует скорректировать на соответствующий фактический выпуск. С этой целью используется так называемый гибкий бюджет, который четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами хозяйственной деятельности компании.

В отличие от статичного гибкий бюджет предусматривает не планирование, а пересчет затрат и приведение их к фактическому объему продаж или производства, что позволяет дать более объективную оценку результатов деятельности компании и выполнить более глубокий анализ возникших отклонений, а следовательно, более эффективно управлять всеми аспектами хозяйственной деятельности компании.

Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление затрат на переменные и постоянные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации, производства или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки необходимо производить по окончании каждого месяца. Выполнение или невыполнение той или иной бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными затратами[10].

Следует отметить, что гибкий бюджет как инструмент анализа и контроля не используется отделами (подразделениями) хозяйствующего субъекта, затраты ко­торых не имеют ярко выраженной зависимости от изменений объема производ­ства и реализации продукции (административные отделы, отделы маркетинга, НИОКР), поскольку в основе его формирования лежит разделение всех операционных расходов на переменные и постоянные (а также - по возможно­сти - на полупеременные и полупостоянные).

Так, формируя гибкий бюджет, планово-экономический отдел одной из компаний деревообрабатывающей отрасли промышленности Республики Коми получает информацию относительно реального изменения величины фактических затрат компании в зависимости от изменения объема произведенных и реализованных пиломатериалов, что позволяет измерить и проанализировать выполнение сводного бюджета более аккуратно и точно.

И, наконец, совершенствование системы внутреннего контроля компаний проявилось в следующем:

1. В распределении функций между структурными подразделениями хозяйствующего субъекта по контролю исполнения сводного бюджета. Так, на одной из компаний деревообрабатывающей отрасли промышленности Республики Коми:

ü      бухгалтерия выполняет расчетные функции и отвечает за своевременный сбор и систематизацию сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода. Кроме того, в обязанности бухгалтерии входит осуществление контроля за соблюдением лимитов расходования денежных средств компании и составление промежуточного отчета об их движении;

ü      планово-экономический отдел занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов, калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов продукции, аналитического учета фактических затрат в разрезе отдельных цехов и видов продукции. Основной контрольной функцией планово-экономического отдела является мониторинг исполнения производственной программы и исполнения сводного бюджета компании в целом. Кроме того, планово-экономический отдел отвечает за соблюдение нормативной сетки и утвержденного штатного расписания в разрезе всех структурных подразделений компании;

ü      отдел лесоснабжения контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению пиловочника;

ü      отдел маркетинга и сбыта занимается контролем объема и структуры сбыта пиломатериалов, движения расчетов по реализованной продукции, уровнем коммерческих расходов. Основной контрольной функцией данного отдела является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий валовому объему реализации, физическому объему продаж по видам продукции и денежным поступлениям за реализованную продукцию.

Необходимо отметить, что контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений позволяет:

ü      осуществлять сбор информации о выполнении бюджетного задания для того, чтобы анализировать собственные «слабые места», на основании чего эффективно осуществлять оперативное управление;

ü      принимать согласованные управленческие решения, поскольку в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать то или иное решение и при этом оценивать, насколько эффективно его принятие с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.     

2. В разработке системы контрольных критериев, позволяющих оценивать эффективность и результативность исполнения сводного бюджета деятельности хозяйствующих субъектов.

Нормы и нормативы являются своеобразными контрольными критериями, позволяющими на основании проведенных сравнений и сопоставлений, принимать те или иные управленческие решения по всем аспектам и направлениям хозяйственной деятельности компании. В связи с этим, нормативная база хозяйствующего субъекта выступает не только важнейшим элементом планирования его деятельности, но и инструментом контроля использования сырья, материалов, топлива и пр. в процессе анализа, проведения проверок, разработки форм учета и отчетности.

3. В разработке системы внутренних нормативных актов, регламентирующей функции структурных подразделений и систему внутреннего документооборота компаний.

Так, разработанное в одной из компаний деревообрабатывающей промышленности Республики Коми типовое Положение о системе бюджетирования содержит перечень стандартных процедур, который:

ü      описывает функции структурных подразделений компании в процессе сбора и анализа учетной информации;

ü      устанавливает ответственность за ненадлежащее исполнение вышеназванных функций;

ü      позволяет упорядочить информационные связи между структурными подразделениями компании и усовершенствовать систему внутреннего документооборота. 

Таким образом, организация системы бюджетирования на ряде компаний деревообрабатывающей промышленности Республики Коми позволила совершенствовать систему внутреннего контроля рассматриваемых компаний через понимание того, что контроль исполнения сводного бюджета - это несколько больше, чем надзор «сверху» за тем, как структурные подразделения выполняют план. В самом механизме контроля заложены не только надзорные, но и планово-аналитические моменты, позволяющие структурным подразделениям самостоятельно осуществлять достижение бюджетных показателей и при этом в оперативном режиме координировать свою деятельность с другими подразделениями. В сводном бюджете компании, каким бы детальным он не был, всего предусмотреть нельзя. Попытка же всеобщего и повсеместного регламентирования может свести эффективность бюджетного планирования «на нет» и пагубно отразиться на работе компании[11]. В этой связи внутренний контроль является не только одним из элементов системы бюджетирования, но инструментом оперативного управления в соответствии с ежедневно возникающими и требующими разрешения хозяйственными ситуациями. 

Таким образом, тщательно продуманная разработка и научно обоснованная постановка и внедрение системы бюджетирования в компании позволяет своевременно принимать грамотные и обоснованные управленческие решения и устанавливать контроль в разрезе всех структурных подразделений, направлений и видов деятельности, способствует повышению гибкости и приспособляемости хозяйствующего субъекта к внешним и внутренним изменениям, обеспечивает эффективность расчетов, оптимизации привлечения и инвестирования финансовых ресурсов и повышения финансовых результатов.

В современных условиях хозяйствования средней или крупной по масштабам своей деятельности компании организовать грамотную и эффективную систему бюджетирования без использования специальных программных продуктов практически невозможно. Автоматизация бюджетирования – это уже не дань моде, а реальная необходимость[12]. И во множестве компаний эта необходимость в полной мере осознана руководством.

Формировать, анализировать и контролировать исполнение бюджетных показателей  можно с помощью многих корпоративных информационных систем, однако наибольшие возможности по бюджетному управлению компанией предоставляют специальные программные продукты – автоматизированные системы бюджетирования (АСБ). Последние представляют собой электронную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов – продаж, производства, закупок, инвестиций, денежных потоков и т.д.[13]. Автоматизированная система бюджетирования позволяет не только планировать ресурсы и сравнивать их с фактически полученными результатами, но и анализировать, каким образом текущие и будущие изменения бюджетных показателей отразятся на финансовом состоянии компании. Основная задача АСБ - создать в компании общую понятийную и информационную среду, благодаря которой управленческие решения будут приниматься быстрее и точнее.

Любая автоматизированная система бюджетирования должна состоять из следующих функциональных блоков[14]:

ü            комплекс бюджетов;

ü            специализированные средства или дополнительные функции, необходимые для организации работы с комплексом бюджетов;

ü            средства для организации коллективной работы;

ü            средства для импорта данных из одной учетной системы в другую.

Кроме того, необходимо, чтобы автоматизированная система бюджетирования предусматривала выполнение следующих основных функций:

ü            синхронное формирование, анализ, контроль и корректировка бюджетов;

ü            одновременная работа нескольких сотрудников;

ü            импорт данных из учетных систем, сравнение плановых и фактических показателей;

ü            составление прогнозов;

ü            устойчивость к взлому;

ü            масштабируемость или способность системы работать без снижения производительности в большем количестве подразделений компании и с большими базами данных.

Таким образом, руководству любой компании достаточно важно обращать внимание на выделенные блоки и функции с тем, чтобы не ошибиться при принятии решения о выборе той или иной автоматизированной системы бюджетирования.

В качестве простейшей и наиболее дешевой АСБ часто используется программа Microsoft Excel. Основным достоинством данного программного продукта является то, что он позволяет выводить любые формулы, строить множественные взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в Microsoft Excel можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что значительно облегчает ввод данных[15].

Вместе с тем у программы Microsoft Excel есть серьезные недостатки, чтобы использовать ее как основу для автоматизации системы бюджетирования компании. Следует отметить следующее:

ü      Microsoft Excel осложняет коллективную работу;

ü      предусматривает ручную консолидацию данных территориально разветвленных компаний;

ü      данные, содержащиеся в системе, доступны всем пользователям;

ü      в программе отсутствует такая необходимая  функция, как защита от исправления данных;

ü      характеризуется низкой производительностью;

ü      осложняет прогнозирование деятельности компании при большом массиве данных.

Отмеченные недостатки затрудняют использование программы Microsoft Excel для автоматизации системы бюджетирования средних и тем более крупных компаний. В связи с этим руководству таких компаний специалистами в области корпоративных информационных систем рекомендуется внедрять специализированные автоматизированные системы бюджетирования.

На российском рынке систем бюджетирования в настоящее время представлено более десятка АСБ как отечественного, так и иностранного производства. Они различаются функциональными особенностями, а также стоимостью внедрения и масштабом компаний, в которых они могут применяться.

Отечественный рынок автоматизированных систем бюджетирования в большинстве случаев представлен следующими программными продуктами[16]:

ü      BPlan;

ü      BusinessBuilder PlanDesigner;

ü      «Красный Директор»;

ü      «Инталев: Управление финансами»;

ü      «Инталев: Бюджетное управление»;

ü      «Инталев: Корпоративные финансы»;

ü      «Контур Корпорация. Бюджет»;

ü      «КИС: Бюджетирование».

Главное преимущество российских автоматизированных систем бюджетирования по сравнению с их зарубежными аналогами состоит в том, что они отличаются доступной ценой, простотой внедрения и лучшей интегрированностью с российскими бухгалтерскими системами, в частности «1С».

Среди наиболее популярных и известных иностранных автоматизированных систем бюджетирования выделяются следующие:

ü      Oracle Financial Analyzer (OFA);

ü      Hyperion Pillar;

ü      Adaytum e.Planning Analyst;

ü      EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise;

ü      Comshare MPS.

Зарубежные автоматизированные системы бюджетирования, как правило, в несколько раз превышают по стоимости российские АСБ. Вместе с тем, они в большинстве своем являются многофункциональными инструментами моделирования, анализа и контроля исполнения бюджетов компании, богаты возможностями создания различных форм отчетов, надежны, наглядны, легки в освоении и эксплуатации, обеспечивают одновременную работу множества пользователей и гибкий контроль доступа к данным системы. Кроме того, главным преимуществом зарубежных АСБ по сравнению с отечественными разработками в этой области является то, что они позволяют автоматизировать бюджетный процесс компаний с разветвленной территориальной структурой и большим количеством центров ответственности. Тем не менее, на какой бы автоматизированной системе бюджетирования, отечественной или зарубежной, не остановила свой выбор компания, во внимание следует принимать то, что внедрение АСБ – это, прежде всего, инвестиционный проект. Следовательно, он требует скрупулезного расчета всех затрат, связанных с внедрением и эксплуатацией системы, оценки выгод от проекта, определения его рентабельности, прогнозирования всех финансовых и денежных потоков и сравнения полученного результата с вариантами внедрения другой системы или же вообще отказа от автоматизации[17].

Не менее важно при принятии решения о внедрении автоматизированной системы бюджетирования помнить о том, что ее установке предшествует достаточно громоздкая «бумажная» работа[18]. Однако проведение такой работы позволяет смоделировать различные особенности бюджетной документации компании и тем самым ускорить процесс внедрения АСБ и избежать многих дорогостоящих ошибок.

Содержание работ по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования можно свести к следующим этапам[19]:

1.      Разработка концепции системы бюджетирования компании.

2.      Проектирование основных решений по построению автоматизированной системы бюджетирования.

3.      Предварительная настройка прототипа АСБ.

4.      «Пилотное» внедрение АСБ.

На первом этапе на основе обследования компании разрабатывается концепция системы бюджетирования.  В ходе работ по данному этапу проводится:

ü      Анализ и оценка существующей организационной структуры, системы планирования, учета и контроля в компании;

ü      Анализ действующих управленческих и информационных технологий (системы бухгалтерского учета и отчетности, уровень автоматизации системы управления, формы, порядок и процедуры взаимодействия между подразделениями компании).

В концепции предусматривается обоснование наиболее предпочтительных подходов к формированию системы бюджетирования компании. В частности, предполагается:

ü      Определение цели, задач и принципов построения системы бюджетирования;

ü      Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры; составу и структуре системы бюджетирования; совершенствованию процессов планирования, анализа и контроля;

ü      Описание общих принципов взаимодействия систем управленческого, бухгалтерского, оперативного учета и отчетности;

ü      Разработка решений по построению нормативной базы (кодификация, классификация, структура);

ü      Определение подходов к выбору и проведению сравнительного анализа возможных вариантов реализации АСБ;

ü      Определение приоритетов и уточнение очередности разработки и внедрения АСБ.

Разработанная концепция системы бюджетирования проходит уточнение и согласование с руководством компании, и после ее утверждения переходят ко второму этапу работ по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования.

На втором этапе, основываясь на утвержденной концепции, формируются основные проектные решения по построению АСБ, а именно:

ü      Разрабатывается или совершенствуется организационная и финансовая структура компании;

ü      Разрабатывается или совершенствуется организационно-распорядительная документация, регламентирующая организационную и финансовую структуру компании;

ü      Разрабатываются или совершенствуются методики расчета бюджетных показателей, модели планирования;

ü      Разрабатываются или совершенствуются регламенты планирования, учета, анализа и контроля;

ü      Разрабатывается или совершенствуется система внутренних стандартов учета и отчетности, соответствующая требованиям АСБ;

ü      Создается нормативно-методическая база для внедрения АСБ.

На третьем этапе, который следует начинать параллельно с началом работ второго этапа, проводится предварительная настройка прототипа системы бюджетирования с использованием выбранного автоматизированного программного продукта. На данном этапе на базе выбранного программного продукта предусматривается:

ü      Реализация проектных решений по автоматизации формирования нормативной базы, бюджетного планирования, свода бюджетов и процедур их формирования, обеспечения контроля и анализа причин отклонений;

ü      Создание интерфейса системы бюджетирования;

ü      Обучение специалистов проектной группы и персонала работе с выбранным программным продуктом.

На четвертом этапе происходит «пилотное» внедрение автоматизированной системы бюджетирования либо по отдельным направлениям деятельности, либо по отдельным статьям бюджета, но в целом по компании. На данном этапе осуществляется:

ü      Тестирование прототипа АСБ компании и принятых проектных решений;

ü      Доработка документации для пользователей АСБ;

ü      Согласование, утверждение и введение в действие  доработанного комплекса документов;

ü      Обучение пользователей работе в системе бюджетного управления;

ü      Консультационное сопровождение процесса внедрения бюджетирования в компании.

Проведение отмеченных работ по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования исключают возможность удовлетворения сиюминутных потребностей руководства по приобретению неподходящих для компании АСБ и способствуют разработке четкой стратегии автоматизации бюджетного процесса.

И последнее, на чем хотелось бы сделать акцент. Автоматизированная система бюджетирования значительно уменьшает бумажную работу по формированию и исполнению бюджетов, упрощает процесс корректировки бюджетов в случае существенного изменения условий деятельности компании, а также процесс составления прогноза реально достижимых показателей в процессе контроля исполнения бюдже­тов, способствует облегченному по­иску наилучшего способа действий среди альтернативных вариантов. Тем не менее, ни одна автоматизированная система бюджетирования деятельности компании, какая бы функциональная она не была, не сможет заменить специалистов и менеджеров, принимающих решения, а потому ждать чудес от нее не стоит.

[1] Костин Б., Медзелец Л. Интервью с финансовым директором ЗАО «Лукойл-Нефтехим» С. Малышевым «Я начал постановку бюджетирования с того, что расписал, кто за какие процессы отвечает» // Финансовый директор. – 2003. - № 3. - С.23-27.

[2] Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2003. - № 3. - С. 24-37.

[3] Бадокина Е.А., Ружанская Н.В. Бюджетирование. Сыктывкар: Изд-во СыктГУ. 2002. 170 с.

[4] Сапожников Е.И. особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. – 2003. - № 6. - С.42-51.

[5] Сапожников Е.И. особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. – 2003. - № 6. - С.42-51.

[6] Сапожников Е.И. особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. – 2003. - № 6. - С.42-51.

[7] Афанасьев А. Интервью с зам. генерального директора АКГ «Развитие бизнес-систем» А. Максимовым «Любой показатель бюджета должен быть ориентирован на достижение стратегических целей компании» // Финансовый директор. – 2003. - № 12. - С.26-29.

[8] Методические ре­комендации по реформе предприятий (организаций): приложение к приказу министерства экономики РФ от 01.10.97 г. № 118 // Экономика и жизнь. – 1997. - № 40. - С.20-23.

[9] Бадокина Е.А., Ружанская Н.В. Бюджетирование. Сыктывкар: Изд-во СыктГУ. 2002. 170 с.

[10] Сазанов А.С. Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли // Финансовый менеджмент. – 2003. - № 2. - С. 73-77.

[11] Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд-во «ДиС», 2001.- 544 с.

[12] Целых А. Прогноз – дело тонкое… // Финансовый менеджмент, 2003, № 1. С.69-74.

[13] Кузьмин Ю. Системы автоматизации бюджетирования предприятий // Финансовый директор. – 2003. - № 2. - С.76-84.

[14] Кузьмин Ю. Системы автоматизации бюджетирования предприятий // Финансовый директор. – 2003. - № 2. - С.76-84.

[15] Кузьмин Ю. Системы автоматизации бюджетирования предприятий // Финансовый директор. – 2003. - № 2. - С.76-84.

[16] Земитан Г. Обзор российских систем бюджетирования // Финансовый директор. – 2003. - № 11. - С.77-85.

[17] Ожогина И. Подходы к автоматизации малых и средних предприятий // Финансовый директор. – 2003. - № 6. - С.67-72.

[18] Нетесова А. Интервью с директором по развитию компании «Логика бизнеса» А. Шматалюком «Как описать и оптимизировать бизнес-процессы» // Финансовый директор. – 2003. - №7-8. - С. 30-36.

Чернецкая А. Интервью с финансовым директором компании «Русский стиль-97» М. Поповым «Система управления компанией позволила нам решить стратегические задачи» // Финансовый директор. – 2003. - № 6. - С.21-25.

[19] Чижов М., Чижова Е. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. – 2003. - № 1. - С. 20-23.