Корпоративное управление и инновационное
развитие экономики Севера
|
|
А.Ю. Бушев, А.В. Серяков О МЕХАНИЗМАХ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА РЕПУТАЦИЮ КОМПАНИЮ
Успешность развития бизнеса в условиях его глобализации и интернационализации напрямую зависит от репутации компании. По мнению некоторых зарубежных экспертов, стоимость репутации на экономически развитых рынках может достигать 8-15% цены акций компании.[1] При этом, репутационные риски, по мнению зарубежных респондентов, являются третьим по значимости фактором, влияющим на стоимость акций компании.[2] Сказывается ли состояние корпоративного управления компанией на ее репутацию, и если – да, то в какой степени и почему? Зависимость между этими двумя явлениями оценивается по разному. Так, в России корпоративное управление, сужаемое подчас до понятия этики в отношениях с внутренними партнерами, рассматривается в сравнении с другими влияющими на репутацию факторами как наименее важное (6,93 из 10; отношения с внешними партнерами – 7,28; эффективность менеджмента-7,29; репутация топ-менеджеров – 7,30 и т.д.[3]). В тоже время за рубежом корпоративное управление у многих считается одним из ключевых средств поддержания и защиты репутации.[4] Возможно, такой взгляд на связь между корпоративным управлением и репутацией объясняется для России тем, что отечественные предприниматели, в отличие от своих зарубежных коллег, еще недостаточно усвоили само понятие и значение корпоративного управления для успешного бизнеса, в том числе и для его репутационной составляющей. Почти каждая десятая российская компания вообще не рассматривает корпоративное управление в качестве приоритетной меры по улучшению организации своей работы, 18% компаний считают улучшение корпоративного управления задачей, ничуть не более важной, чем решение иных вопросов. Отрадно все же, что приблизительно половина опрошенных компаний признает важность для себя (хотя в большинстве случаев и не первоочередную) корпоративного управления[5]. Иной взгляд на корпоративное управление за рубежом. Среди основных задач, которые должна решать компания, 14% опрошенных назвали корпоративное управление первоочередной задачей, 32% одним из трех приоритетов, 29% среди десяти приоритетов компании.[6] Как показывают исследования, проведенные Всемирным банком, иностранные инвесторы, оценивая инвестиционную привлекательность российской компании, обращают самое пристальное внимание именно на состояние в ней корпоративного управления.[7] Для оценки компаний, расположенных в России и других странах Восточной Европы оно является «очень важным» для 40 процентов опрошенных, а вот для оценки компаний стран Западной Европы только для 15 процентов.[8] По данным компании McKinsey, средняя наценка на акции российских предприятий с эффективным корпоративным управлением составляет 38%.[9] Вероятно, со временем переосмысление значения корпоративного управления произойдет и в рядах российских предпринимателей. Но прежде, чем это случится, попробуем ответить на вопрос о том на какой именно фактор воздействует корпоративное управление, влияя через него на репутацию компании. 1. Фактором, связывающим корпоративное управление и репутацию компании, обуславливающим их взаимное влияние является доверие. Речь идет о доверии к компании прежде всего со стороны различных контрагентов (поставщиков, потребителей, государственных органов, общественности, иных лиц, взаимодействующих с компанией). Думается, бесспорен тезис о том, что доверие является ядром репутации. Чем выше уверенность указанных контрагентов компании в удовлетворении ею значимых для каждого из них и соответствующих деятельности компании ожиданий (потребностей), тем выше репутация компании, а следовательно, тем скорее контрагенты доверят компании свои ценности в расчете на их возврат (предоставят различного рода кредиты – средства акционеров, труд работников, коммерческие, товарные, банковские кредиты и т.д.). На поддержание взаимодействия компании с теми же лицами (кредиторами) на укрепление их доверия направлено и корпоративное управление. Дело в том, что для успешного развития компании одних лишь вкладов акционеров (кредитов – в широком смысле этого слова) явно недостаточно. Ведь предоставленными средствами необходимо управлять. В решении этой задачи участвуют различные группы лиц (контрагенты компании). Это и менеджмент, выступающий в качестве своего рода доверенного лица (агента) акционеров, и трудовой коллектив, и государственные органы, потребители продукции и другие лица, называемые часто в специальной литературе заморским словом «стейкхолдеры». Все эти лица ожидают от компании удовлетворения своего имущественного интереса, связанного с их вкладами в процесс освоения инвестиций.[10] Именно доверие между всеми участниками корпоративного поведения является, по мнению и ФКЦБ РФ,[11] основой эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности общества (глава 1 российского кодекса корпоративного поведения). Вспомним, что добившись доверия, компания заслуживает и репутацию, которая в свою очередь повышает привлекательность компании для различных значимых для ее деятельности лиц (кредиторов). Если ожидания стейкхолдеров и акционеров не оправдались, то уверенность их в способности компании удовлетворить соответствующие потребности исчезнет или существенно снизится. Нет доверия – нет и положительной репутации.[12] А чем угрожает негативная репутация? Так, утрата доверия со стороны большинства членов трудового коллектива свидетельствует, по наблюдению зарубежных специалистов, о серьезных проблемах прежде всего в системе корпоративного управления компанией. У такой компании утрачена репутация привлекательного работодателя и у нее могут возникнуть сложности в привлечении на работу квалифицированных сотрудников, в мотивации трудового коллектива осуществлять свои вклады в процесс управления инвестициями (т.е. работать лучше). [13] Но каким образом корпоративное управление достигает одновременного доверия различных лиц, интересы которых подчас являются взаимоисключающими (а, следовательно, через укрепление доверия повышает и репутацию компании)? 2.Действительно, задача корпоративного управления в установлении и поддержании доверия осложнена тем, что деятельность любой организации (фирмы) всегда сопровождается объективно обусловленным конфликтом интересов между различными группами лиц, участвующих в процессе освоения инвестиций (акционеров и стейкхолдеров).[14] Как одновременно удовлетворить ожидания всех значимых для компании лиц (укрепить их доверие)? Рассмотрим прежде причины возникновения конфликта между ними. Во-первых, как уже отмечалось, развитие компании невозможно без вкладов акционеров и стейкхолдеров. Каждая из названных групп, добросовестно осуществляя различные вклады в деятельность компании, заинтересована в ее жизнеспособности и развитии: все желают получать стабильный доход – либо в форме заработной платы или иного вознаграждения, либо в форме дивидендов, процентов или иной компенсации за имущественные риски, либо в виде налоговых платежей и т.п. Поэтому, с одной стороны, каждая из этих групп лиц заинтересована в деятельности компании для возврата (оплаты) своих вкладов, а, с другой стороны, компания в целом заинтересована в увеличении вкладов от каждой из групп для своего развития. Это обстоятельство предопределяет необходимость постоянного взаимодействия между компанией и каждой из названных групп. Во-вторых, компания является источником удовлетворения потребностей (интересов), единым для нескольких групп лиц. Это обстоятельство объективно обуславливает необходимость взаимодействия соответствующих групп не только с компанией, но и между собой. В-третьих, вклады групп участников различаются между собой по объему, по форме, по значению для компании, а также по иным условиям (при сохранении необходимости вкладов каждой группы). Это обстоятельство обуславливает отличие групп по рискованности (вероятности) окупаемости их вкладов (удовлетворения потребностей), а следовательно по стремлению к контролю над использованием вкладов, к доступу ко всем ресурсам или их части. В результате, степень и формы взаимодействия между компанией и группами различны. Кроме того, в каждой из групп - вкладчиков имеются свои подгруппы. Например, это акционеры, образующие большинство и меньшинство, резиденты и нерезиденты, инвесторы институциональные и индивидуальные, стратегические и спекулятивные и т.д. Участники подгрупп имеют общий родовой интерес (например, получение дохода от инвестиций), и в этом смысле они совместно противостоят другим группам в борьбе «за кусок пирога». Однако способы и иные условия удовлетворения родовой потребности (интереса) могут в группе видеться по-разному, что предопределяет уже существование внутригруппового конфликта. В-четвертых, поскольку ресурсы компании ограничены, одновременное и полное удовлетворение потребностей всех групп невозможно. В силу этого между группами возникает конкуренция за доступ к ресурсам, их контроль и использование. В-пятых, для компании так же как и для иных форм организованного объединения вкладов (капиталов) действует принцип «поменьше вложить побольше получить». Однако ресурсы компании ограничены, а для их увеличения необходимо время, порой продолжительное. Поэтому удовлетворение возрастающей потребности возможно в отдельно взятый промежуток времени (как правило, короткий) только за счет части «пирога», предназначенной для иной группы. В связи с этим деятельность по организованному управлению капиталами в форме компании во все времена и во всех странах сопровождалась различного рода злоупотреблениями и махинациями. Таковы основные объективно обусловленные причины конфликта между компанией и различными значимыми для нее группами лиц,[15] причины, осложняющие путь к доверию последних, а, следовательно, к положительной репутации компании. Приведем несколько иллюстраций вариантов развития указанного конфликта. Члены трудового коллектива обычно заинтересованы в повышении оплаты своего труда на продолжительное время и в снижении его интенсивности. Менеджмент же компании, наоборот, для целей создания благоприятного впечатления у избирающих их акционеров (или совета директоров) заинтересован в снижении расходов, в том числе за счет расходов на персонал. В результате, члены трудового коллектива могут, например, создавать видимость работы, не способствовать интенсификации их труда за счет внедрения новых технологий. Менеджмент же в погоне за сиюминутными финансовыми показателями может вопреки интересам бизнеса увольнять квалифицированный и дорогостоящий персонал. Члены менеджмента, желая сохранить свои должности (а, следовательно, и вознаграждения), могут искажать информацию, предоставляемую лицам, принимающим решение об их найме, в то время как последние в силу своих обязанностей (статуса) заинтересованы в полноте и достоверности информации о делах компании. Акционеры, имеющие контрольный пакет акций, могут быть заинтересованы в производственном переоснащении компании, в реинвестировании для этих целей дивидендов. А вот акционеры, такого пакета не имеющие и уж тем более владеющие единичными акциями, скорее предпочтут получить дивиденды. Еще один пример. Как показывает практика, в большинстве случаев менеджмент, будучи заинтересованным в дополнительных средствах, необходимых для развития компании, способствует на первоначальном этапе привлечению инвестиций. Но в какой то момент приходит осознание того, что вовлечение в деятельность компании, например, новых акционеров может привести к замене «команды», к расстановке на ключевые управленческие должности «своих людей», т.е. к утрате работы. Поэтому, сотрудничество менеджмента с относительно крупными потенциальными инвесторами может быстро смениться на противостояние. Без инвестиций, зато - при работе. 4. Между тем, известный всем диалектический закон борьбы и единства противоположностей подсказывает, что конфликт интересов должен оказывать не только разрушающее но и созидающее воздействие на деятельность компании. Так, публичная власть, будучи заинтересованной в удовлетворении своего интереса, стремится деятельность компании всячески контролировать. Ведь контроль является одним из способов снижения риска неудовлетворения потребности (интереса). Контроль государства осуществляется как при непосредственном взаимодействии с компанией (через систему регистрации, лицензирования, квотирования, проверки отчетности и т.п.), так и опосредованно (через установление в законодательстве обязательных для исполнения требований по охране окружающей среды, по условиям соглашений с потребителем и т.д.). Компания же всячески сопротивляется вмешательству государства в свою деятельность, поскольку соблюдение установленных публичной властью требований диктует необходимость отвлечения для этого ресурсов компании, повышает ее расходы (и, следовательно, снижает доходы, т.е. уменьшает «пирог», часть которого предназначена и для государства). Положительный итог такого взаимодействия может состоять в том, что государство снизит степень своего вмешательства, например, определив по иному виды предпринимательской деятельности, для осуществления которых получение лицензии является обязательным, а компании, с другой стороны, будет выгоднее стать более дисциплинированной в добровольном соблюдении требований законодательства вместо обращения за дополнительным разрешением к государству. 5. Итак, управление конфликтом необходимо дабы развивать компанию во благо (и к доверию) заинтересовованных лиц. Однако было бы заблуждением считать, что все объективно существующие в компании конфликты интересов могут быть преодолены на радость всех их участников. Конечно же, это не так. Но все же количество столкновений, а также возникающие в результате них негативные последствия могут быть в той либо иной степени снижены. Соответственно, оптимизируется и извлечение из конфликта положительного. Почему? А потому что конфликты эти управляемы. Во-первых, одним из основных постулатов общей теории конфликтов (вспомним, они в компании объективно предопределены) является, в частности, положение о необходимости поиска компромиссов в удовлетворении потребностей конфликтующих сторон, об определении общих целей и концентрации усилий на их достижении. При соблюдении этого «золотого правила» конфликт обычно предотвращается либо погашается, а его энергия используется для «мирных целей». В противном случае, т.е. при несправедливом умалении чьих-то интересов «обиженная» сторона конфликта, скорее всего будет по-прежнему стремиться компенсировать недополученное от компании, но, возможно, прибегнув уже к определенным средствам «ведения войны». Например, потребители или кредиторы компании, интересы которых были умалены, заявят требования не только о возмещении реального ущерба, но и неполученной прибыли, или требование о банкротстве компании. Сумма компенсации может при этом существенно превышать объем первоначального (но нарушенного) интереса, да еще и быть взысканной неожиданно. Во вторых, ключевым элементом управления любым процессом является принятие решения (о целях, о методах, о средствах и т.д. удовлетворения потребности). Исходя из этого, в процессе управления компанией именно в стадии принятия решения необходимо максимально учитывать интересы всех значимых для компании лиц с тем, чтобы своевременно управлять конфликтом. Суммируя изложенное, можно сказать, что компании должны принимать правильные решения. И тогда будет доверие заинтересованных лиц, будет и искомая репутация. Но как этого добиться? Ведь решения принимают люди, а нам свойственно ошибаться. Исключить ошибки полностью едва ли возможно, но вероятность их возникновения при принятии решения можно существенно снизить. 6. В любой сфере деятельности обычно наиболее эффективными являются те решения, процессу (организации) принятия которых было предпослано соблюдение некоторых общих принципов. К общим принципам принятия эффективного решения, в частности, относятся следующие: наличие полной и достоверной информации, профессионализм (специализация), беспристрастность (независимость), коллективность («голова – хорошо, а две – лучше»), принципы творческого мышления («мозгового штурма»)и др.[16] Так вот, корпоративное управление – это своего рода механизм, методология, позволяющие внедрить общие принципы принятия эффективного решения в деятельность компании. Механизм этот состоит из определенного набора элементов, инструментов, процедур и т.п., обеспечивающих компании создание и поддержание системы «сдержек и противовесов», необходимых для принятия решения, которым бы в наибольшей степени учитывались интересы всех заинтересованных сторон, максимально исключались злоупотребления в процессе создания и использования общих для всех ресурсов. Вновь следует подчеркнуть, что корпоративное управление формирует организационные (структурные) предпосылки, необходимые для принятия эффективного решения.[17] 7. Но решения, как уже отмечалось, принимают люди. Элементы корпоративного управления равно как и вся эта система в целом воздействует на сознание и волю лиц, принимающих решение. Поэтому, построение системы корпоративного управления должно способствовать надлежащему проявлению воли и сознания всех лиц, влияющих на деятельность компании, учитывать юридические, психологические и иные аспекты мотивации надлежащего поведения. Проиллюстрирую эту мысль следующим примером. Директора компании, как правило, получают относительно высокое вознаграждение, которое должно побуждать их к добросовестному выполнению своих обязанностей. Между тем, предоставление директорам лишь только «пряника» («морковки»), не сбалансированного «кнутом», едва ли приведет к долгосрочным результатам. Директор должен сознавать, что при неудовлетворительной работе, в том числе и при несоблюдении им особых процедур и механизмов, он может быть наказан, т.е. привлечен к ответственности, и истощенные или не восполненные ресурсы компании будут соответствующим образом восстановлены за счет личных средств директора. К сожалению, заложенная в действующее российское законодательство норма об имущественной ответственности директоров за принятые решения на практике не действует, поэтому «кнут» в качестве мотивирующего фактора не применяется. Ответственность же в виде увольнения (для исполнительных директоров) или не переизбрания на новый срок (для членов Совета директоров) может побуждать «заработать побольше пока есть возможность», т.е. провоцировать злоупотребления. 8. Следует помнить, что действующая система корпоративного управления сколь ни казалась бы она совершенной не ограждает от всех возможных злоупотреблений. Примером тому является, в частности, американская компания Энрон, в которой, несмотря на наличие всех основных элементов корпоративного управления, менеджерам в стремлении к личному обогащению удалось «обмануть систему» и вступить в сговор с авторитетнейшей в то время аудиторской фирмой. Эта история побудила необходимость дополнительной настройки системы корпоративного управления. В качестве одного из дополнительных «противовесов» предлагается теперь, в частности, привлекать к процессу выбора аудитора, согласованию условий договора с ним, и контролю над исполнением договора комитет по аудиту Совета Директоров.[18] 9. Решения принимаются на многих этапах управления компанией, в том числе по оперативным вопросам. Корпоративное управление, в отличие от оперативного управления корпорацией, обеспечивает принятие основных, стратегических для компании решений, т.е. тех решений, которые могут затронуть общие интересы той или иной значимой группы лиц в целом, а не отдельных ее представителей. По заключению английских специалистов, восприятие компании сторонними лицами напрямую зависит от уровня рисков, с которыми конкретная компания сталкивается, а также от того каким образом компания соответствующими рисками управляет (идентифицирует их, снижает и т.д.). В связи с этим деятельность по управлению рисками является одной из ключевых в процессе принятия значимых для компании решений.[19] При этом, выделяется пять групп основных рисков, наступление которых может существенно повлиять на результаты деятельности компании. Репутационные риски по важности занимают четвертое место (6,30 пунктов из 9; отсутствие творческого подхода – 6,32; отсутствие стратегии – 6,67; неумение управлять крупными проектами – 7,05; слабая мотивация персонала и низкие результаты работы – 6).[20] В различных исследованиях также отмечается, что наиболее действенным средством идентификации рисков в процессе управления компанией являются коллективные обсуждения (6,92 пунктов из 9, наименее эффективно – анкетирование, вопросники и т.п. 4,43 пункта).[21] А разве коллективное принятие управленческого решения не является одним из инструментов эффективного принятия решения? Другим таким инструментом является правило о необходимости принятия решения на основе полной и достоверной информации. Согласно проведенному опросу мнения генеральных директоров различных континентов раскрытие информации – наиболее важный компонент корпоративного управления (74%), влияющий к тому же, по мнению респондентов, сам по себе на репутацию компании (39%). Другим важнейшим фактором корпоративного управления является увеличение числа независимых директоров (68%). Вместе с тем, разразившиеся в последнее время корпоративные скандалы подвигнули директоров в качестве первоочередных ответных мер усилить внутренний контроль (76%), пересмотреть свои отношения с аудиторами и бухгалтерами (64%), обновить кодекс корпоративного поведения (55%).[22] В заключение приведем один практический пример, подтверждающий тезис о влиянии корпоративного управления на репутацию компании. Компания RTZ столкнулась с риском снижения своей репутации вследствие появления высокой степени вероятности загрязнения окружающей среды от деятельности компании. Менеджмент компании полагал, что общественное мнение, подогреваемое «зелеными», может быть настроено в отношении компании негативно, что неминуемо приведет к существенному снижению стоимости активов компании. Для управления этим риском было принято решение внедрить в деятельность компании наилучшие стандарты корпоративного поведения: в частности, в состав Совета Директоров были введены высококвалифицированные независимые директора, функции председателя Совета Директоров и Генерального директора были возложены на разных лиц, учреждены комитеты Совета Директоров, приглашены независимые консультанты и т.д.). Рыночная капитализация компании увеличилась за пять лет с 3,3 до 9,4 млрд. фунтов стерлингов. Как полагают исследователи такого успеха, основным вкладом в его достижение стало повышение репутации компании, которая в свою очередь была улучшена в результате своевременного введения инструментов корпоративного управления.[23] Корпоративное управление влияет на формирование доверия со стороны значимых для компании лиц - ее кредиторов (акционеров и стейкхолдеров). Доверие укрепляется в силу того, что управление компанией, процесс принятия ею значимых решений осуществляется в соответствии с особыми процедурами и механизмами. Эти процедуры и механизмы обеспечивают учет интересов всех значимых для компании кредиторов, и, как результат, способствуют бесконфликтности взаимодействия между ними, устойчивости и жизнеспособности компании в целом как определенной системы. Для достижения указанной цели использования особых процедур и механизмов они для компании должны быть основаны на применении общих принципов принятия эффективного решения, т.е. таких принципах, которые обычно используются в организациях с множеством лиц, имеющих различные интересы (или способы их удовлетворения). Иными словами обеспечение действия в компании общих принципов принятия эффективного решения (методами экономическими, психологическими, правовыми и др.) приведет к укреплению доверию к ней со стороны кредиторов. Вероятность удовлетворения имущественных интересов кредиторов («вера в компанию») будет повышаться. О компании будет складываться определенное позитивное мнение (репутация). Чем выше вера (доверие, репутация) в то, что компания сможет удовлетворить определенный интерес, тем интенсивнее с ней будут взаимодействовать значимые для компании кредиторы, тем активнее они будут вверять компании свои ресурсы. А, следовательно, тем успешнее будет складываться бизнес компании.
[1] Implications for corporate reputation / World Summit on Sustainable Development / Article 13 – Turning obligation into opportunity. www.article13.com [2] Corporate Governance. The new strategic imperative. The Economist Intelligence Unit Limited, 2002. [3] http://expert.ru/expert/ratings/reput/03-38-93/rat1-t12r.htm (rating 13.htm). [4] Ernst A. Brugger. Governance for Sustainability: Making Corporate Responsibility Work / Input paper for participants. The Sustainability forum. Zurich, 2002. [5] A Survey of Corporate Governance Practices in Russia’s Regions, International Finance Corporation (RCGP) and Independent Directors Association, 2003. [6] Corporate Governance. The new strategic imperative. The Economist Intelligence Unit Limited, 2002. [7] Corporate Governance, INVESTOR Protection and Performance in Emerging Markets // World Bank Policy Research Working Paper № 2818, April 2002. [8] McKinsey Global Investor Opinion Survey on Corporate Governance, 2002. [9] McKinsey Global Investor Opinion Survey on Corporate Governance, 2002. Кроме повышения инвестиционной привлекательности, надлежащее корпоративное управление способствует (согласно исследованию 1500 компаний, проведенному Гарвардской школой бизнеса) увеличению эффективности работы предприятия, прибыльности его деятельности, росту стоимости активов, включая нематериальные. Paul A. Gompers, Joy L. Ishii and Andrew Metrick. Corporate Governance and Equity Prices // NBER Working Paper No. w8449, August 2001. [10] Вряд ли кому-либо удастся полностью оправдать ожидания всех и каждого из лиц, напрямую заинтересованных в работе компании. Вместе с тем, логика подсказывает, что ориентировать свою деятельность компания должна на большинство соответствующей группы (и по количеству, и по объёму интереса). [11] В настоящее время - Федеральная служба по финансовым рынкам. [12] Charles J. Fombrun, Naomi A. Gardberg, Michael L. Barnett. Opportunity Platforms and Safety Nets: Corporate Citizenship and Reputational Risk // Business & Society Review. 105:106. [13] John Child & Suzana B. Rodrigues. Repairing the Breach of Trust in Corporate Governance, April, 2003 [14] Объективно обусловленное состояние скрытого или явного конфликта характерно для акционерных обществ на всех этапах их развития. См., напр., Петражицкий Л.И. Акционерная компания. Акционерные злоупотребления и роль акционерных компаний в народном хозяйстве. СПб., 1898; Рилка О. Драгнева, Вильям Б. Саймонс. Пересмотр корпоративного управления: можно ли с помощью концепции сторон, заинтересованных в результатах деятельности компании, избежать «дикого» капитализма в Восточной Европе? // Цивилистические записки: Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 2. М., Екатеринбург. 2002. С. 464-487. [15] См. также: Шихвердиев А.П. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. Сыктывкар. 2004. С. 39-46. [16] Примечательно, что многие принципы принятия эффективного решения и контроля над их исполнением, в том числе принцип полного, достоверного и своевременного раскрытия информации, применяются не только в коммерческих организациях. Эти принципы наиболее востребованы в организациях с множеством лиц, имеющих несовпадающие интересы (государственное управление, управление международной организацией и др.). Чем выше вероятность возникновения конфликта в таких организациях, тем интенсивнее рассматриваемые принципы подлежат внедрению в деятельность органов управления, принимающих значимое для всех участников решение. См.: Бушев А.Ю. Публичный порядок в сфере международного торгового оборота / Международное торговое право. Учебное пособие / Под ред. В.Ф. Попондопуло. 2004. Гл.2, Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хесселя. Пер. с англ. М., 1996. [17] В п.. 5, 9 Принципов корпоративного управления ОЭСР говорится о том, что корпоративное управление «определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью» // www.oecd.org/dataoecd/46/38/4354430.pdf В постановлении Конституционного Суда РФ от 24 февраля 2004 г. № 3-П по делу о конституционности консолидации акций // СЗ РФ. 2004. № 9 Конституционным Судом признаны не противоречащими Конституции РФ взаимосвязанные положения абзаца 2 пункта 1 ст. 74 и ст. 77 Закона об акционерных обществах, согласно которым в случае образования при консолидации дробных акций последние подлежат выкупу компанией по рыночной стоимости, «поскольку эти положения в их конституционно-правовом истолковании предполагают учет прав и законных интересов обладателей дробных акций посредством применения надлежащих юридических процедур и эффективный судебный контроль за решениями, принимаемыми советом директоров (наблюдательным советом) и общим собранием акционеров». [18]Principles of Auditors Independence and the Role of Corporate Governance in Monitoring an Auditor’s Independence. A Statment of the Technical Committee of the International Organisation of Securities Commissions, 2002. Попутно необходимо сказать и о том, что на восприятие инвестором достоверности информации оказывают влияние не только аудиторы, но и различные рейтинговые агентства, оценивающие деятельность компании-эмитента не только по финансовым, но и по иным показателям. Итогом деятельности оценщиков обычно является ответ на вопрос о вероятности исполнения эмитентом финансовой обязанности по ценной бумаге (т.е. о доверии к эмитенту, т.е. о его репутации). В связи с этим 25 сентября 2003 года ИОСКО принято заявление «О принципах, касающихся деятельности кредитных рейтинговых агентств». В качестве одного из четырех основных называется принцип независимости оценщиков не только от компании, но и от каких-либо политических и экономических воздействий на них. Думается, что этот подход должен быть сохранен и применительно к другим рейтингам, в том числе репутационным. Report on the activities of Credit Rating Agencies. IOSCO. 2003. IOSCO Statement of Principles Regarding the Activities of Credit Rating Agencies. 2003. [19] Internal Control. Guidance for the directors on the Combined Code (The Turnbull Report) / (www.icaew.co.uk). Этот документ развивает некоторые положения английского кодекса корпоративного поведения 1998 года (Combined Code 1998) и рекомендован для применения компаниями, котирующимися на Лондонской фондовой бирже. [20] Martyn E. Jones, Gillian Sutherland. Implementing Turnbull: A Boardroom Briefing / The Institute of Chartered Accountants in England & Wales, September 1999. (www.icaew.co.uk). Всего наз8ывается более 80 различного рода рисков. [21] Deloitte & Touche 1999 Survey of Useful Techniques for Identifying Business Risk. [22] 2003 Corporate Reputation Watch Survey / Forbes CEO Forum. См. так же: Survey – Mastering Management // Financial Times, New-York, 4 December, 2000. http://reputationinstitute.com/sections/rank/ftdec2000.html. Для сравнимости информации о финансовых результатах деятельности компании многие российские компании внедряют в свою отчетность различные международные стандарты. При этом, почти половина таких компаний (47%) делают это с целью повышения своей репутации и только 20% для привлечения иностранных инвестиций // A Survey of Corporate Governance Practices in Russia’s Regions, International Finance Corporation (RCGP) and Independent Directors Association, 2003. [23] Keith MacMillan. Corporate Governance, the Social Responsibility of Business and its Impact on Corporate Reputation / The Second Chief Executive Officers’ Roundtable in Jaipur in November 1998. |