Корпоративное
управление и инновационное развитие
экономики Севера
|
|
|
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ЦЕННОСТИ И ФАКТОРЫ РАЗИТИЯЮ.С. Новиков, М.Ю. Новиков
Корпоративное управление прошло в своем развитии сложный путь становления и развития, является важнейшим достижением XX века. Управление, в том числе и корпоративное управление, является важнейшим ресурсом реформирования экономики. По оценке патриарха современного менеджмента П.Друкера, успехи не только корпорации, но и всей нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью менеджмента (1). Как считают эксперты рыночных преобразований, менеджмент действительно можно считать одним из наиболее сильных конкурентных преимуществ той или иной экономики, той или иной корпорации. Реформирование корпоративного управления, как отмечалось на первой международной конференции по корпоративному управлению и экономическому росту в России, состоявшейся 3-4 июня 2994 года в Москве, является своеобразным феноменом последних десяти лет (2). Понимание менеджмента как совокупности методов управления, позволяющего эффективно использовать все ресурсы и возможности нации, крупной и средней компании, стало определять успех фирм, занятых массовым производством и реализацией продукции. Развитие и зрелость рыночных отношений обусловливают необходимость выработки системы новых взаимоотношений между собственниками и менеджерами компаний, другими заинтересованными сторонами (государством, партнерами, потребителями и др.) в целях более эффективного развития и деятельности. В литературе различают корпоративное управление в узком понимании и широком. В первом, корпоративное управление есть система правил и стимулов, побуждающих управленцев компании действовать в интересах акционеров. Во втором, корпоративное управление представляется как система организационно-экономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений, интерес которых связан с деятельностью компании (3). На наш взгляд, в данном подходе незаслуженно забыта роль персонала компании, государственных и региональных субъектов хозяйствования, инвесторов, как заинтересованных сторон устойчивого развития субъектов корпоративного хозяйствования. В содержание и развитие корпоративного менеджмента многие творцы внесли свой вклад. На основе корпоративного менеджмента организованы и успешно развиваются многие зарубежные фирмы, среди которых в США “Стандарт Ойл”, “Дженерал Электрик”, “Дюпон де Немур”, в Италии “Фиат”, многие фирмы Германии, Японии, Франции и других промышленно развитых стран. Отметим, что и на российских, еще дореволюционных (до 1917 г.) предприятиях Путилова, Морозова, Юза и других внедрялись элементы и методы корпоративного менеджмента. Не случайно авторы монографии “Корпоративное управление”(3) отмечают тенденцию признания активными участниками корпоративных отношений и процесса корпоративного управления иных заинтересованных лиц, к которым они причисляют: персонал компании, кредиторов, инвесторов, местных властей и пр. И такой подход совершенно справедлив, так как эти группы ожидают от компаний непосредственного участия в реализации личных и общественных интересов. Внедрение принципов и методов корпоративного управления в российской экономике значительно отстает от требований современной рыночной экономики, от менеджмента успешных зарубежных компаний. Зарубежные специалисты в области корпоративного управления указывают на следующие причины: низкую корпоративную культуру в компаниях; нарушение прав владельцев обыкновенных акций; плохое исполнение принятых законов, включая, недостаток финансовых и человеческих ресурсов, коррупцию, неудачное судопроизводство; управленческий учет не полностью соответствует международным стандартам (2). По нашему мнению, одной из серьезных трудностей внедрения корпоративного управления в современной экономике России является длительная стагнация системы управления, сохранение ее в наиболее важных отраслях и сферах жизни россиян в виде супермонополии. Время начала реструктуризации, по мнению специалистов-менеджеров, уже давно прошло, но оно давно наступило и потому необходимо действовать решительно и последовательно. Длительное время считалось, что нельзя реформировать стратегические отрасли, нельзя отчуждать собственность от государства и что на реформирование экономики России нужны большие деньги. Традиционно считалось, что в бизнесе главное деньги: есть инвестиции - все проблемы могут быть решены. А на самом деле, как показывает практика рыночных преобразований успешных зарубежных компаний, когда речь идет о формировании новой структуры управления, внедрения корпоративных ценностей и развития самостоятельных бизнес-единиц, одними деньгами не обойтись, нужна серьезная реорганизация внутри экономики страны, крупнейших стратегических корпораций, к числу которых можно отнести: РАО ЕЭС, ОАО Газпром и др. Данные супермонополии еще не включились в полнокровный рыночный процесс и потому не случайно, на наш взгляд, реформирование электроэнергетики, например, прежде всего, направлено на преобразование федерального (монопольного) оптового рынка электрической энергии в полноценный конкурентный оптовый рынок электрической энергии, разработку правил его функционирования и осуществление мероприятий по реформированию организаций отрасли. Рассмотрим, как выглядят шаги корпоративного подхода в этой компании по реформированию менеджмента. Первый этап осуществляется в течение трех лет, в результате которого будут созданы условия для функционирования конкурентного рынка электроэнергии, достигнута финансовая прозрачность организаций электроэнергетики. При этом становление конкурентного рынка будет способствовать дооценке стоимости активов всех участников рынка электроэнергии, что создаст дополнительные факторы, содействующие привлечению инвестиций. Второй этап займет два-три года, в результате чего будет в основном проведено реформирование отрасли, сформирована система рыночного ценообразования на оптовом и розничных рынках, созданы условия для широкомасштабного привлечения инвестиций. Третий этап включает еще три-четыре года, в результате которого будет закончено формирование конкурентных оптового и розничных рынков электроэнергии, достигнут высокий уровень конкуренции в секторах производства и сбыта, государство перестанет выполнять несвойственные ему функции хозяйственного управления конкурентными секторами энергетики. Перечисленные этапы реформирования, по мнению специалистов, очень важны в устойчивом развитии, так как они создают и создадут рыночную конкурентоспособную основу ее функционирования. Но на это по самым грубым подсчетам будет затрачено более десяти лет (4). А на дворе уже давно господствуют рыночные отношения. Вместе с тем, анализ программы реформирования РАО ЕЭС, на наш взгляд, показывает, что в ней недостаточно четко прописаны подходы к внедрению новой корпоративной системы управления. По оценке известного на западе специалиста в области управленческого консалтинга У.Деминга, инвестиций (денег) нужно гараздо меньше, если их вкладывать в управление. Основными направлениями здесь могут быть: внедрение новых систем управления качеством, новых организационных структур и форм организации и стимулирования труда и бизнеса, создание бизнес единиц и бизнес-процессов, своевременная адаптация к внешней среде и ориентация на инновации. Как свидетельствует практика, выигрывает не тот, кто выдвинул хорошую идею, программу, лучшую концепцию, а тот, кто сможет реализовать их. Стратегическое видение должно быть переведено в область конкретных управленческих и информационных технологий, получить адекватное организационное воплощение и только тогда оно проявится как мощное средство увеличения конкурентного потенциала корпорации, бизнеса. По нашему мнению, незаслуженно из процесса подготовки стратегических планов развития корпорации, например, РАО ЕЭС исключен потенциал персонала (низового звена) – рабочих, составляющих основу компании. Так, например, в ОАО «АЭК»Комиэнерго», доля рабочих составляет 70% всех занятых. В период создания конкурентных преимуществ или даже синхронно ему, специалисты энергокомпаний должны заниматься, как это советуют консалтинговые компании и успешные корпорации, «тотальной оптимизацией производства – ТОП». В основе этой программы лежит инициатива снизу, поскольку кому как не рабочим знать о собственных резервах своего оборудования, применяемых технологий. По оценке ученых Института социально-экономических и энергетических проблем Севера в энергетическом комплексе Республики Коми существуют серьезные технологические проблемы, связанные с низким технологическим уровнем и старением основного генерирующего оборудования. Так, износ производственных фондов превышает 50%, а активной их части – машин и оборудования - 70%. Ими же отмечается низкая надежность энергоснабжения потребителей, повышенные расходы топлива и значительные потери электрической энергии и тепла при производстве и распределении энергии, монополизация распределения электро- и теплоэнергии, несовершенство тарифной политики (5). Успешные фирмы запада уже давно переняли забытый опыт советской экономики и используют любую возможность знакомства и внедрения идей, поступающих от работников холдинга, корпорации. Так, например, с 1 ноября 2003 г. ОАО «Нойзидлер Сыктывкар» подключилась к инновационной зоне компании «Mondi”. Благодаря этому команда специалистов стала знакомиться с идеями и предложениями, поступающими от работников других предприятий, входящих в группу «Mondi Europe», и вносить свои предложения. Все поступающие идеи аккумулируются в так называемой “Инновационной зоне”, через которую они подвергаются развитию, классификации, оценке и перекрестному использованию. Заметим, что если раньше принимались исключительно технические решения, то сейчас обсуждается любое организационное и управленческое предложение-инновация: от мелких локальных улучшений на своем рабочем месте до значительных идей на уровне масштаба технического перевооружения, приносящих пользу и экономический эффект . Данная деятельность весьма эффективна. Так, по данным отдела по инновациям NSY только за первый квартал 2004 года зарегистрировано 160 пользователей Инновационной зоны, подано 128 идей, утверждены к использованию 36 внутренних и внешних предложений, из них четыре крупные уже внедрены. Экономический эффект от внедрения вышеупомянутых предложений составил более 26 миллионов рублей (6). Подобный пример использования программы тотальной оптимизации производства на ОАО “Северсталь” показывает, что уже разработано более тысячи предложений, которые обещают сэкономить 82 миллиона долларов (20 млн. из них уже получено). Но дело, как отмечают на Северстали, не только в этих миллионах: самые эффективные инвестиции – это вложения заработанных денег с целью генерирования новых (7). В этом отношении заметны определенные сдвиги в менеджменте РАО ЕЭС: поменялись персоналии менеджмента, команда, начиная с высших руководителей РАО ЕЭС и ее дочерних компаний значительно омолодилась, есть реальная программа реформирования и перехода к подлинным рыночным отношениям и пр. Однако, по нашему мнению, оставляет желать лучшего профессиональное состояние и подготовка занятого персонала. Так, в ОАО «АЭК»Комиэнерго» на 01.01.2004 г. структура занятых выглядела следующим образом: высшее профессиональное образование имело 22% занятых, среднее специальное – 28%, общее среднее – 44% и неполное среднее 6%. Структура кадрового состава компании была представлена следующим образом: руководители высшего звена составляли – 1%, руководители среднего звена – 12%, специалисты –16%, служащие – 1%, рабочие – 70%. Из вышеприведенных данных очевидно, что из числа руководителей и специалистов – почти одна треть из них не имеет высшего образования, а среди рабочих 50% имеет только неполное среднее и общее среднее образование. Вывод очевиден, уровень менеджмента еще не соответствует потребностям реформирования отрасли и фирмы, на что следует обратить пристальное внимание. С точки зрения реформационного менеджмента, по нашему мнению, следует различать на фирме три типа управляющих: корпоративный-лидер, инноватор-предприниматель и администратор. К числу первых следует отнести тех специалистов и менеджеров, на которых возлагается осуществление функций реформирования. Ко второму типу относятся менеджеры-инноваторы, которые воплощают в жизнь предприятия программу инновационного развития. К третьему типу относятся менеджеры, так называемого регулярного менеджмента, деятельность которых нацелена на оптимизацию настоящей деятельности, концентрации основных ресурсов в традиционных областях деятельности и достижение организацией поставленных целей. По нашему мнению, имеется еще один слой потенциальных менеджеров, но в силу обстоятельств не задействованных в реформистском управлении. Это – студенты и выпускники вузов, готовящиеся к деятельности корпоративных менеджеров. К сожалению, как показывает анализ, эта потенциальная группа эффективных управляющих в Республике Коми пока еще не задействована. Профессионально состоявшимся менеджером можно считать того специалиста, который в состоянии управлять предприятием в любом режиме. На наш взгляд, уже сегодня мы могли бы говорить о том, что эффективное управление возможно лишь при наличии команды менеджеров разного рода и типа, что и позволит добиваться синергетического эффекта. Значит, речь идет о подготовке корпоративных управляющих целыми командами для конкретных компаний, в которые бы вошли представители самого предприятия, талантливые студенты вузов, готовящих менеджеров, опытные новаторы, реформаторы и ликвидаторы. Такое обучение возможно как в вузе, так и на самой фирме. Таких корпоративных специалистов может выпускать Сыктывкарский госуниверситет, где уже готовится к выпуску первая волна корпоративных менеджеров. В теории организации и на практике обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компаний и как стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучают своих работников в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда следует, что необходимо создавать рабочие группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. В обучающихся организациях, революция состоит в том, что все сотрудники фирмы становятся менеджерами в сфере своих полномочий. В ОАО «АЭК«Комиэнерго» существует практика переподготовки и повышения квалификации персонала, Так, в 2003 году повысили квалификацию, прошли дополнительную подготовку и переподготовку 1744 работника компании, что составляет около 18-20% всего персонала. Учитывая, что в компании на 01.01.2004 год работает 8136 человек, а раньше работало более 10 тыс.человек, получается что примерно каждый сотрудник компании проходил обучение один раз в пять лет. Но такие показатели в условиях рыночной экономики уже не могут отражать требованиям времени, так как объемы информации уже удваиваются в течение 2-3 лет (8). В содержание и организацию обучения должны быть заложены следующие принципы: - обучаться быстрее, чем конкуренты; - обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); - обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей); - обучаться по вертикали от вершины до основания организации); - прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; - применять на практике то, чему научились, и учиться на практике; - обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; - обучаться в областях, где раньше не обучались. Стержневым элементом системы корпоративного менеджмента на предприятиях являются люди. И российской экономике, и фирмам нужны профессиональные менеджеры, способные вывести экономику на новый устойчивый уровень развития. Специалисты-менеджеры должны обладать принципиально новыми качествами, включая: умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление к успеху, оригинальным самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов. Главными требованиями к корпоративным менеджерам-руководителям становятся высокий профессионализм, знание механизмов функционирования рынка в сочетании с владением современными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного, проектного управления. Наши исследования в области профессионально-квалификационного уровня управленцев в компаниях лесного комплекса Республики Коми, проведенные в начале 2000 г., свидетельствуют о его достаточно низком уровне. Так, только 53% из числа менеджеров руководителей и специалистов имеют высшее образование, при этом чаще всего не управленческого и даже экономического профиля. Только 3,4% высшего управленческого персонала изучали менеджмент в Вузе, а 6,4% - в системе переподготовки и повышения квалификации. Неблагоприятны подобные показатели и среди среднего управленческого звена. Так, только 4,5% менеджеров изучали менеджмент в Вузе, 1,8% - в системе переподготовки и повышения квалификации. И хотя несколько лучше эти показатели в ОАО «АЭК «Комиэнерго», тем не менее, приведенные данные Службы управления персоналом компании об образовательной структуре персонала, свидетельствуют о том, что только 22% из 30%, занятых в сфере управления имеют высшее образование. К сожалению, из-за отсутствия информации мы не можем привести данные о специальной управленческой подготовке всего состава управленческих кадров компании. В условиях становления нового корпоративного российского менеджмента особенно остро стоит проблема выработки системы новых ценностей, взаимоотношений управленцев компаний с их владельцами и персоналом, а также с другими заинтересованными сторонами, в том числе и с органами власти, которые бы способствовали обеспечению эффективной деятельности компании и интересов как владельцев, так и других заинтересованных сторон. Необходимо во главу угла корпоративным российским менеджерам поставить выработанные Организацией Экономического Сотрудничества и Развития (ОЭСР) основные принципы корпоративного управления, которые были одобрены министрами на заседании Совета ОЭСР 26-27 мая 1999 г., к числу которых отнесены следующие: - защита прав акционеров; - равное отношение к акционерам; - соблюдение защищенных законом прав заинтересованных лиц; - раскрытие информации и ее прозрачность; - эффективный контроль над администрацией со стороны Совета директоров (3). Недостаточная практика корпоративного управления в российском бизнесе отрицательно сказывается на инвестиционной привлекательности и их эффективности, а также способствует возникновению более крупных проблем системного характера на национальном и региональном уровнях. Изучение материалов вышеприведенной конференции и доклада, представленного McKinsey&Company показывает, что инвесторы готовы платить премии компаниям в которых хорошее управление. Опрос, проведенный среди инвесторов показал, что на поставленнй вопрос, да ответили инвесторы Западной европы – 78%, Азии – 78%, Северной Америки – 76%, Латинской Америки – 76%, Восточной Европы и Африки – 73%. Средний размер уплаченных премий инвесторов в разных странах выглядит следующим образом в процентах: Морокко - 41 Египет – 39 Россия 38 Турция – 27 Индонезия – 25 Китай – 25 Аргентина – 24 Венесуэлла – 24 Бразилия – 24 Польша – 23 Индия – 23 Малайзия – 22 Филиппины – 22 Южная Африка – 22 Япония – 21 Сингапур – 21 Колумбия – 21 Южная Корея – 20 Тайланд – 20 Мексика – 19 Тайвань – 19 Чили – 18 Италия – 16 Швейцария – 15 США – 14 Испания – 14 Германия – 13 Франция – 13 Швеция – 13 Великобритания – 12 Канада – 11 (2). Эффективная деятельность хорошо управляемой компании зависит прежде всего от хорошо подготовленного независимого корпоративного директора. Неслучайно, что ожидания действующих и потенциальных инвесторов во многом связаны с развитием и укреплением в России института независимых директоров. Независимые директора, на наш взгляд, могут внести весомый вклад в эффективное корпоративное управление, выполняя функции надзора и внутреннего контроля, формирование и исполнение стратегических планов развития компании. Неслучайно в корпоративном кодексе независимому директору уделяется важное место в деле укрепления доверия к компаниям со стороны общественности, акционеров и инвесторов, обеспечения оптимального функционирования Совета директоров и повышения стоимости бизнеса. Отметим, что число российских компаний, в совет директоров которых избираются независимые директора, постоянно растет. Так, в конце 2002 г. впервые независимые директора вошли в Совет директоров «Норильского Никеля», а в июне 2003 г. – компании «Силовые машины». Независимые директора есть в Лукойле, Юкосе, Сибнефти, Аэрофлоте, Печорской ГРЭС и других крупных российских компаниях. На наш взгляд, особенно актуальным является вопрос о включении независимых директоров в Советы директоров региональных компаний, где уровень менеджмента, как нами уже отмечалось, не соответствует современным потребностям развития экономики. В связи с вышесказанным, нам представляется необходимым создание Региональных Ассоциаций независимых директоров, деятельность которых должна быть направлена на создание механизма удовлетворения рыночной экономики в независимых директорах со стороны действующих здесь компаний, подготовку, переподготовку и повышение квалификации директоров компаний. Современный эффективный российский менеджмент должен базироваться на знаниях, умениях, информации и в значительной мере независимых директорах. Поэтому комплектование специалистами, имеющих специальную подготовку в области менеджмента, а так же роль подготовки специалистов в области корпоративного управления должны возрастать и наполняться современными идеями. Вышесказанное становится особенно актуальным в связи со стратегическим развитием компаний на базе применения прогрессивных технологий и рыночных принципов хозяйствования, удовлетворения на этой основе эффективного развития экономики России. Литература 1. Проблемы теории и практики управления №2, 2000, с.110. 2.
First International Conference on Corporate Governance and Economic
Growth in Russia. Moscow, McKinsey&Company, June 3-4, 2004. 3. Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. М.: Издательский центр «Акционер», 2001, с. 11. 4. Реформирование электроэнергетики в Российской Федерации. /ж. Проблемы теории и практики управления №6, 2003, с.110. 5. Топливно-энергетический комплекс Европейского Северо-Востока: методы исследования, эффективность, направления развития. Екатеринбург: УрО РАН, 2002, с.58. 6. Реальным идеям–реальное воплощение. /Огни Вычегды, 9 апреля 2004 г. 7. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001, с.410. 8. Данные с сайта компании ОАО АЭК «Комиэнерго»
|