Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

От редакции Вестника

Редакция Вестника

Авторам статей

Рецензирование статей

Адрес редакции Вестника

Архив Вестника

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ ПРАКТИКИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

У. Башкина

В работе проведены результаты двух исследований практики корпоративного управления: на основе публикаций в различных источниках, посвященных этой проблеме; и на основе опросов руководителей крупнейших открытых акционерных об­ществ Северо-Запада.  Полученная информация позволила автору сделать выводы о национальных особенностях корпоративного управления и о внедрении лучших принципов корпоративного управления по зарубежным образцам.

На основе результатов проведенного исследования автор определяет основные препятствия к внедрению принципов корпоративного управ­ления, среди которых выделяет незаинтересованность компаний, недостаток знаний, а также некоторые факторы внешней среды (отраслевая принадлежность, обы­чаи деловой практики).

Некоммерческое партнерство «Центр деловой этики и корпоративного управления», создано в Санкт-Петербурге в 2000 г. с целью пропаганды и про­движения в Российской Федерации принципов этичного бизнеса.

В течение 2003-2004 гг. Центр осуществлял работу над двумя проектами «Оценка образовательных потребностей в улучшении деловой этики и корпо­ративного управления», финансируемого Фондом Евразия и «Совершенство­вание отчетности в корпоративном управлении», финансируемого Агентством США по Международному Развитию.

В рамках этих проектов были проведены исследования корпоративного управления и опросы руководителей крупнейших открытых акционерных об­ществ Северо-Запада, участников наших проектов. Обобщенные результаты проделанной работы представленны в данной статье.

В течение 2000—2003 гг. было опубликовано несколько исследований о прак­тике корпоративного управления в России. Анализ этих работ, а также публи­каций в различных источниках, также посвященных этой проблеме, позволяет сделать выводы о национальных особенностях корпоративного управления, и о внедрении лучших принципов корпоративного управления по зарубежным образцам. Можно сделать несколько основных выводов.

1. Во многих российских компаниях еще недостаточно разделены функции собственника и менеджера. Как правило, главный человек в компании — осно­ватель, он же основной акционер, он же руководитель. Акционеры вовлечены в оперативное управление компаниями, а четкое разделение функций совета директоров и генерального директора отсутствует. Это обусловлено несколь­кими причинами:

-  при приватизации, когда акции государственных компаний обменивались на ваучеры, в большинстве предприятий контроль перешел к инсайдерам. В большинстве случаев в дальнейшем он концентрировался в руках руководите­лей. Одно из исследований (1) показало, что концентрация собственности поло­жительно влияет на корпоративное управление (до тех пор, пока она не превы­шает 50% в одних руках, далее корпоративное управление ухудшается);

-  в России пока еще недостаточно квалифицированных кадров, которые могли бы стать эффективными   наемными менеджерами;

- компании мало задумываются о том, чтобы провести такое разделение полномочий между органами управления компанией, которое способствовало бы созданию максимальной добавленной стоимости.

2. Компании привлекают мало инвестиций. В условиях слабо развитых фон­дового рынка, банковской системы, пенсионной системы и других форм перераспределения средств из накоплений в инвестиции компании, с одной сторо­ны, имеют ограниченные возможности использования заемных средств, а С другой стороны, не испытывают такого сильного давления со стороны конку­рентов (какое испытывали, если бы конкуренты привлекали большие сред­ства). Последний фактор, правда, теряет значение в связи с приходом в Рос­сию крупных международных компаний, которые могут инвестировать в свои производственные мощности миллиарды долларов.

-  согласно некоторым оценкам, сейчас в России крупнейшим источником инвестиций (помимо собственных средств) являются кредиты со стороны ро­дительских структур (холдингов, материнских компаний);

- не все российские холдинги перешли на единую акцию, которая позволи­ла бы им выйти на фондовый рынок;

-  компании не заинтересованы в выходе на фондовый рынок, поскольку это может привести к потере контроля. То же самое может произойти и при привлечении крупных кредитов со стороны.

3. Следование принципам корпоративного управления может привести к определенным дополнительным издержкам. Создание и внедрение системы хорошего корпоративного управления: большая информационная открытость может позволить конкурентам узнать о компании достаточно сведений, чтобы использовать их против нее. В отдельных случаях принятие решений может быть затруднено или замедлено, чтобы соблюсти все нормы законодатель­ства и лучшей практики; миноритарные акционеры могут «беспокоить» компа­нию по ряду вопросов — социальной и экологической ответственности и про­чих пожеланий. В связи с этим:

-  определенный отпечаток на качество корпоративного управления на ком­панию накладывают сложившиеся в отрасли средние /лучшие/ худшие стан­дарты, а также вовлеченность заинтересованных лиц, конкуренция, наличие иностранных компаний, привлекательность отрасли для инвестиций, ее общее развитие. Так, по сложившейся практике в России наибольшее внимание уде­ляют корпоративному управлению нефтегазодобывающие и телекоммуникаци­онные компании; энергетики (РАО «ЕЭС»), остальные отрасли, как правило, меньше представлены в рейтингах, хотя можно найти здесь также представи­телей металлургической отрасли, машиностроения, транспорта («Аэрофлот»), пищевой промышленности («Вимм-Билль-Данн»);

- определенное влияние оказывает также политика холдинга, к которому принадлежит компания (что в случае энергетики практически совпадает с отраслью);

4. Низкая осведомленность компаний, которая складывается из несколь­ких факторов:

- далеко не все руководители знают о том, что такое корпоративное управ­ление, каковы его основные принципы, зачем оно в принципе нужно, а уж тем более знали в Кодексе корпоративного поведения хотя бы частично. Оценки доли таких руководителей (согласно разным исследованиям, проводимым в форме анкетирования) весьма различны, но нельзя забывать, что подобные опросы, как правило, проводились на достаточно небольших выборках — «из­бранных», самых крупных и/или котирующихся на российских / зарубежных фондовых биржах, кроме того, уже в определенной степени мотивированных (незаинтересованные компании просто не заполняли анкеты). Это значит, что оценки осведомленности вполне могут быть завышены.

- в России в целом еще недостаточно опыта применения на практике прин­ципов хорошего корпоративного управления — мало опытных специалистов, нет стандартных процедур, применимых именно в российской практике; руко­водство компании и заинтересованные лица недостаточно хорошо понимают важность и полезность хорошего корпоративного управления.

5. В дополнение можно назвать и еще один фактор — российский фондо­вый рынок, по отзывам многих публикаций, настолько раздут, что уже можно говорить больше о конкуренции между инвесторами, чем о конкуренции между компаниями. Примером для сравнения может послужить Китай — согласно недавно вышедшей публикации (2), быстрый рост экономики в сочетании с улуч­шением политики правительства оказывают тем более сильное влияние, чем недостатки корпоративного управления в компаниях. «Инвесторы по-прежне­му очень оптимистичны — они согласны на больший риск», сообщает Paul Pong, управляющий директор Pegasus Fund Managers Ltd. Этот оптимизм, по­хоже, приведет к ряду сильных дебютов, несмотря на то, что китайские компа­нии часто славятся непрозрачной практикой корпоративного управления.

И действительно, наибольшее внимание практике корпоративного управ­ления уделяется в развитых странах, где рост невысок, а вот последствия пло­хого корпоративного управления в последнее время давали о себе знать — как раз после завершения очередного периода бурного роста на фондовом рынке, когда пузыри лопнули.

С этой точки зрения можно, что развитие корпоративного управления в нынешней ситуации, когда пузырь на фондовом рынке надувается, остается лишь в начальной стадии. У компаний, не планирующих выход на зарубежный рынок, вряд ли будут стимулы жестко следовать принципам корпоративного управления, когда можно и без этого привлечь инвестиции либо достаточно успешно развиваться за счет собственных средств.

МНЕНИЕ КОМПАНИЙ

Выше был представлен анализ общих исследований, т.е тех, которые ана­лизировали ситуацию в целом, «извне». Рассмотрим теперь, каково мнение самих компаний. Только около 40% компаний указали на то, что у них есть политика, направленная на улучшение корпоративного управления. Только треть опрошенных заявили, что читали Кодекс корпоративного поведения полнос­тью.

Среди препятствий, которые мешают внедрению положений Кодекса кор­поративного поведения, рекомендованного ФКЦБ, респондента больше всего указали «в России еще недостаточно развита деловая культура» и «недостаток информации о практике применения Кодекса и о ее преимуществах». Указыва­ли также на «недостаток времени, чтобы уделить его данной проблеме». Меньше всего указывали «нет необходимости» и «данная практика неприменима в рос­сийской действительности». Предложенный вариант ответа «затраты на вне­дрение не оправдают себя» не указал никто из отвечавших на вопросы анкеты.

Один из ответивших отметил: «Нет потребности; Нет отношения к Кодексу как к инструменту эффективного управления. Не созрели отношения "собственни­ки — менеджеры — совет директоров"».

Ответы участников показали, что на момент начала проекта не все доста­точно хорошо представляли себе термин «корпоративное управление», сме­шивая его с понятием «корпоративного менеджмента».

Большинство респондентов чувствуют недостаток знаний в области корпо­ративного управления.

Интересно отметить, что в аналогичном исследовании (3), проводившемся компанией IFC, на вопрос «Основные препятствия к улучшению практики кор­поративного управления» компании были даны следующие ответы:

-  недостаток знаний и информации (63%)

-  нехватка квалифицированных специалистов (50%)

-  неэффективность российского законодательства о компаниях (27%)

-  низкая отдача затрат на совершенствование корпоративного управления (20%)

-  внедрение эффективной системы корпоративного управления может по­влечь за собой повышение риска (например, поглощения) (16%)

-  процесс корпоративного управления базируется на конфиденциальной информации, которую могут использовать конкуренты (16%)

-  иное (5%)

Таким образом, сами компании выдвигают на первое место проблему не­достаточной осведомленности о корпоративном управлении. По мнению же экспертов, основными препятствиями являются высокая концентрация собствен­ности, недостаточное разделение функций менеджера и собственника недо­статочно большие возможности для привлечения внешних инвестиций.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ УЧАСТНИКАХ ПРОЕКТА

1. Данные о структуре собственности доступны по 23 предприятиям (в ос­новном ОАО), или 2/3 от общего количества участников проекта. Их анализ показывает:

а.  У большинства компаний есть собственники, владеющие крупными па­кетами акций:

I.  6 компаний имеют одного 100%-ного собственника;

II. 4 компании имеют одного собственника, владеющего более 50% капита­ла (из них 2 имеют других крупных собственников, владеющих более 5% ак­ций);

III.  из компаний, у которых нет собственников более 50% капитала, 12 ком­паний имеют собственников более 5% (у трех компаний не указаны другие крупные собственники, остальные имеют от 2 до 6 таких собственников; в некоторых к таким собственникам относится генеральный директор);

IV.  1 компания имеет множество мелких акционеров.

б.  Большинство компаний принадлежат к тем или иным холдингам (либо являются их головными компаниями), прозрачность собственности нехарак­терна для большинства компаний:

1.  не менее 25 компаний из 36 участников проекта (чуть более 2/3) входят в холдинговые структуры (то есть компания является частью холдинга, либо ос­новной компанией в холдинге, либо имеет родительскую компанию);

II. для того, чтобы судить, насколько разделено владение и управление, в большинстве компаний нужно проводить специальное исследование. У 5 ком­паний в структуре капитала есть номинальные собственники (то есть реально акциями владеет не указанная компания, а кто-то другой), лишь у 4 компаний указаны владельцы — физические лица. У 6 компаний основными владельцами являются зарубежные холдинги — только в отношении этих компаний можно говорить о разделении владения и управления. У остальных акции держат, в основном, российские юридические лица. Это означает, что из информации об основных акционерах компании нельзя однозначно судить, кто является окон­чательным владельцем.

2.  Привлечение инвестиций. Доступная открытая информация (пресса, ли­стинги российских бирж, пресс-релизы компаний) показала, что

а.  ценные бумаги 7 компаний (4) входят в котировальные листы ММВБ или РТС (притом, что всего в котировальные листы российских бирж входят цен­ные бумаги 8 компаний Северо-Западного региона);

б.  из компаний, которые не входят в котировальные листы, 9 компаний привлекают или планируют привлечь (5) крупные внешние инвестиции за счет выпуска облигаций (3 компании), продажи акций (1 компания), или крупных кредитов банков (5 компаний);

с. компании, которые не привлекают внешних инвестиций половина (10) являются дочерними компаниями иностранных или российских холдингов, и, таким образом, не занимаются самостоятельно привлечением инвестиций, ос­тальные 10 — холдинги либо отдельные компании, которые используют только внутренние источники (по крайней мере, они не объявляют о привлечении вне­шних инвестиций).

д. Данное соотношение (около 45 % компаний из общего объема привле­кает внешние инвестиции) согласуется с соотношением, полученным IFC при анализе практики корпоративного управления в российских компаниях (выбор­ка из 300 компаний). В исследовании же, проводившемся Институтом эконо­мики переходного периода на более обширной выборке российских компаний (около 800) меньше 25 % компаний-респондентов привлекали внешние инвес­тиции. Т.е. участниками проекта становятся компании, достаточно сильно за­интересованные в развитии.

3.  Отраслевой состав выборки по проекту показывает, что в него удалось вовлечь значительное количество компаний из отраслей, в которых внедрение передовых принципов корпоративного управления не очень широко распрост­ранено (пищевая промышленность, проектная деятельность, легкая промыш­ленность, строительство, транспорт, химическая промышленность; значитель­ное количество компаний относится к машиностроению /приборостроению).

4. Анализ требований компаний к обучению показал, что наибольшим спро­сом пользуются практические вопросы применения принципов корпоративного управления, на основе конкретных примеров.

ВЫВОДЫ

Основными препятствиями к внедрению принципов корпоративного управ­ления в целом являются незаинтересованность компаний, недостаток знаний, а также некоторые факторы внешней среды (отраслевая принадлежность, обы­чаи деловой практики).

Поскольку в проекте по улучшению практики корпоративного управления участвуют заинтересованные в этом компании (прежде всего те, которые при­влекают и планируют привлекать внешний инвестиции, а также входящие в российские и зарубежные холдинги; в большинстве случаев у компаний есть крупные акционеры), основными препятствиями во внедрении лучших принци­пов корпоративного управления являются:

- недостаток информации и практики (как внедрять те или иные принципы),

-  сложившиеся деловые обычаи.

Литература

1. С. Гурьев, О. Лазарева, А. Рачинский, С. Цухло «Корпоративное управление в российской промышленности»

2. «Investors hungry for Chinese IPOs as corporate governance issues loom», Channelnewasia.com

3.  «Практика корпоративного управления в регионах России».

4.  Строго говоря, одна из указанных 7 компаний сама не входит в котировальные листы, но является частью холдинга, акции которого входят в листинг.

5. Здесь учитывались только официальные заявления компаний, сделанные в прессе