Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

От редакции Вестника

Редакция Вестника

Авторам статей

Рецензирование статей

Адрес редакции Вестника

Архив Вестника

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОРПОРАЦИИ

Е.Е. Петракова, Л.И. Бушуева

В данной статье кратко  представлена методика управления изменениями, основанная как на теоретическом материале, так  и на практических подходах.

Авторы рассматривают внутренние и внешние факторы, вызывающие организационные изменения. Для оценки текущего состояния и описания желаемого состояния в будущем использована модель диагностики Надлера-Ташмена, ключевыми компонентами которой являются задачи, выполняемые организацией, её структуры и системы, её культура, а также люди, работающие в ней. В качестве основного аналитического инструмента для определения движущих и сдерживающих сил изменения, их относительной мощности и потенциала, авторы предлагают использовать анализ поля сил К.Левина. В работе выявлены причины сопротивления изменениям, способы преодоления сопротивления, а также наиболее частые проблемы, возникающие в организациях, проводящих изменения.

Данная  технология управления изменениями апробирована на разных структурных уровнях и, по мнению авторов, позволяет добиться успеха как на уровне корпорации в целом, так и на уровне отдельных подразделений и индивидов.  

Организации, в рамках которых могут происходить инновации и постоянно появляться возможности для изменений, имеют намного больше шансов на успех в быстро меняющемся внешнем окружении.

Для того чтобы изменяться  и адаптироваться к новым требованиям,  организациям необходимы люди с творческими способностями. В современном менеджменте таких людей часто называют «корпоративными предпринимателями», которые, подталкивая и направляя процесс инноваций, подвергают сомнению существующие ограничения и тем самым создают для организации возможность действовать.

По мере того, как происходящие в мире события все больше нарушают работу механизмов корпораций и угрожают дестабилизацией их деятельности (особенно крупнейшим), потребность в изменениях возрастает, и корпорации все в большей степени осознают необходимость в присутствии в организации «корпоративных предпринимателей». Эти инноваторы  должны не просто обладать определенным творческим потенциалом, а быть способными осуществлять изменения, управлять ими. Поэтому знание технологии управления изменениями выходит в настоящее время на первое место в профессиональных навыках менеджеров, особенно топ-менеджеров крупных корпораций.

В данной статье кратко  представлена методика управления изменениями, основанная как на теоретическом материале, так  и на практических подходах.

Изменения являются частью организационной и управленческой жизни. Они имеют большое значение, происходят часто, их объем увеличивается, они могут быть жизненно необходимы для выживания организации.

Изменения могут открывать определенные возможности для тех, кто в них вовлечен. К числу таких возможностей можно отнести, например, рост удовлетворения от работы, улучшение условий труда, увеличение производительности и т.д.

Внешнее воздействие, вызывающее изменение, определяется социальными, технологическими, экономическими и политическими (СТЭП) факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением (КО). Внешние факторы, вызывающие изменения, находятся вне пределов контроля организации.

Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием. К ним относятся: потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении. Внутренние причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации.

Существуют три подхода к формированию внутренних факторов, вызывающих изменения:

1.      «сверху – вниз»;

2.      «снизу – вверх»;

3.      экспертный.

Подход «сверху – вниз»

Используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица (лиц), принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия  и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой.

Подход «снизу – вверх»

Почти всегда означает работу в командах, однако не всегда. Этот подход следует применять в тех случаях, когда люди, которых касается проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений, а также, когда проблемы по-разному воспринимаются на местах. Этот подход может потребовать много времени согласования из-за разности восприятия проблемы.

Экспертный подход

Привлекаются эксперты – специалисты, обладающие знаниями в определенной области, но зачастую внешние по отношению к организации или отделу. Эксперты не принимают решений. Менеджер с помощью экспертов получает наиболее широкое представление о проблеме, чтобы принятие решений было ориентировано на потенциально лучший результат.

Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки подходов к формированию внутренних факторов изменений

Для того чтобы понять текущее состояние организации и описать желаемое состояние в будущем, можно использовать модель диагностики Надлера-Ташмена. Ключевыми компонентами этой модели являются задачи, выполняемые организацией, её структуры и системы, её культура, а также люди, работающие в ней. Кроме того, существует необходимость в создании разделяемого видения. Нужно также найти человека (или людей), который сможет стать инициатором изменений.

В процессе диагностики следует ответить на вопросы типа: «Какие изменения необходимы моей организации/отделу/подразделению, чтобы сделать работу более эффективной?» и «Какие виды изменений мне необходимо осуществить, чтобы решить данную конкретную проблему?»

Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, её культура и люди, которые в ней работают.

Задачи являются важнейшей частью организации, состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на  всю  деятельность.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Два оставшихся элемента модели диагностики – это:

Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации; оно является целью организации, на достижение которой направляется ее энергия.

Лидерство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением. 

Используя таблицу 2, можно описать текущее состояние и желаемое состояние в будущем организации  по модели Надлера-Ташмена.

Таблица 2

Анализ элементов организации

Изменение может происходить на любом (или на всех) из следующих уровней:

-         индивидуума;

-         команды;

-         структурного подразделения;

-         организации.

Требуемое время и сложность осуществления любого изменения напрямую связаны с уровнем изменения.

Проанализировав свое отношение к изменению, можно определить насколько эффективно Вы можете управлять изменением изнутри.

Анализ поля сил (по Курту Левину) является аналитическим инструментом, который можно использовать, чтобы определить движущие и сдерживающие силы изменения, их относительную мощность и потенциал для изменения, который можно привлечь для укрепления движущих сил.

Коттер и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям:

-         узкособственнический интерес;

-         непонимание и недостаток доверия;

-         различия в оценке ситуации;

-         низкий уровень готовности к изменениям.

-         Среди других причин сопротивления изменению можно назвать следующие:

-         влияние коллег;

-         усталость от изменений;

-         предыдущий неудачный опыт изменений.

Коттер и Шлезингер также рассмотрели  способы преодоления сопротивления:

 Образование и предоставление информации поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых  причин сопротивления, основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Программа информирования и образования может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах и презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т.д.

Участие и вовлечение означают, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение и использовать их советы. Однако при осуществлении быстрого изменения такой подход, как правило, не используют. 

Помощь и поддержка  необходима для уменьшения сопротивления и зависит от типа изменения, может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны. Такой подход требует много времени и денег.

Переговоры и соглашения проводятся как с отдельными работниками, так и с группами сотрудников, в первую очередь с теми, кто может проиграть от изменений.

Манипулирование и преувеличение роли состоит в том, что человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях.

Явное и неявное принуждение  рассматриваются менеджерами как крайняя мера, так как он принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это – быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирают, должны обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

Ташмен и Романелли в модели изменения  выделяют пять этапов:

1.      подготовку;

2.      размораживание;

3.      изменение;

4.      замораживание;

5.      оценку.

Подготовка, которая предполагает осознание необходимости изменения, определение уровня проведения изменения, противодействующих и способствующих сил, причин сопротивления, а также способов преодоления сопротивления.

Размораживание предполагает информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого затронет изменение; оказание поддержки; предоставление работникам необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение  основывается на выборе определенной стратегии, предусматривающей темп осуществления изменения и время, которое потребуется на изменение.

На  темп и время  влияют следующие факторы (Коттер и Шлезингер):

-         степень и вид ожидаемого сопротивления (чем больше сопротивление изменению, тем труднее  его преодолеть, тем соответственно медленнее темп;

-         власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения;

-         необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей;

-         риски организации, если изменение не будет осуществлено.

Наиболее частые проблемы, возникающие в организациях, проводящих изменения:

-         осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;

-         в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;

-         координация деятельности не всегда была достаточно эффективной;

-         возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;

-         обучение и выданные инструкции оказались неадекватными;

-         неконтролируемые факторы вне организации оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Существует ряд способов, которые помогают избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

-         хорошо сформулированная стратегия;

-         четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

-         формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

-         наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

-         подробный план осуществления изменения.

Замораживание (или закрепление изменения): именно на этом этапе нововведения подвергаются наибольшему риску, когда в результате возникших трудностей энтузиазм падает, и люди возвращаются к старым испытанным методам и формам работы. Замораживание можно проводить, используя модель диагностики Надлера-Ташмена (пересмотреть структуру и системы,  задачи, людей и организационную культуру). Большое значение на этапе замораживания имеет информирование сотрудников о достигнутых в процессе изменения успехах.

Оценка проводится  на основе критериев, определенных на этапе подготовки. Чем более четко были сформулированы цели и описаны критерии для каждой цели, чем точнее было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько удачным с точки зрения достижения поставленных целей было осуществление изменения. Для этого можно использовать анкетирование, фокус-группы, неформальные беседы и т.п.

Данная  технология управления изменениями апробирована на разных структурных уровнях и позволяет добиться успеха как на уровне корпорации в целом, так и на уровне отдельных подразделений и индивидов. В заключении еще раз хотелось бы подчеркнуть важность человеческого фактора  в реализации данного процесса: в корпорации должны быть люди, стремящиеся к изменениям и умеющие управлять ими.