Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера
Вестник Научно-исследовательского центра 
корпоративного права, управления и венчурного инвестирования
Сыктывкарского государственного университета

От редакции Вестника

Редакция Вестника

Авторам статей

Рецензирование статей

Адрес редакции Вестника

Архив Вестника

СИСТЕМА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ХОЛДИНГАХ

Е. Дубовицкая

В работе система корпоративного управления в холдинге рассматривается в широком смысле, то есть как интеграционное взаимодей­ствие всех субъектов корпоративных отношений. Помимо классических проблем установления баланса интересов трех групп участников — акционеров, менеджеров и других стейкхолдеров, —изучается проблема эффективного внутрихолдингового управления, включающая в себя взаимодействие сразу нескольких уровней корпоративной лестницы: общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов материнской компании и анало­гичных органов управления многочисленных и разношерстных «дочек» и «вну­чек».

На протяжении 90-х гг., в период становления акционерной формы соб­ственности, российские менеджеры работали преимущественно за счет внут­ренних финансовых средств и высоко ценили полный контроль за своими ком­паниями. Однако в последнее время в связи с рядом факторов возникла острая необходимость выработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами и другими заинтересованными сторонами — сис­темы корпоративного управления.

Практика некоторых крупных российских холдингов последних 2—3 лет по­казывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентос­пособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование прин­ципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в гла­зах потенциальных инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное управле­ние снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и инвесторы готовы платить пре­мию за хорошее корпоративное управление.

Следует отметить и другие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления в России:

-        переориентация российских менеджеров с административных на рыноч­ные методы ведения бизнеса;

-        постепенный отказ собственников, сформировавшихся в период прива­тизации и «первоначального накопления капитала», от непосредственного уп­равления и привлечение к оперативному управлению профессиональных на­емных менеджеров;

-        изменение общественного сознания и, в первую очередь, сознания инве­сторов — нарушение принципов и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном, что подталкивает значительное число эмитентов к разработке и принятию кодексов корпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);

-        совершенствование (и в ряде случаев ужесточение) норм законодатель­ства, регулирующих деятельность акционерных компаний;

-        разработка и внедрение в практику корпоративного управления многих российских компаний механизмов защиты и обеспечения интересов миноритарных акционеров.

Для холдинговых структур, помимо классических проблем установления баланса интересов трех групп участников — акционеров, менеджеров и других стейкхолдеров, — на первом месте часто стоит проблема эффективного внутрихолдингового управления, при этом система корпоративного управления хол­динговой компании, по определению, включает в себя взаимодействие сразу нескольких уровней корпоративной лестницы: общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов материнской компании и анало­гичных органов управления многочисленных и разношерстных «дочек» и «вну­чек».

Подготовительные мероприятия

Перед построением системы корпоративного управления в холдинге в боль­шинстве случаев необходимо учесть два обстоятельства.

Во-первых, часто необходимым условием создания эффективной системы корпоративного управления является изменение самой структуры холдинга. Так, реструктуризация холдинга бывает необходима при существовании не­скольких де-факто (но не де-юре) аффилированных компаний, участвующих в едином производственном процессе. Подобные группы компаний активно со­здавались и в процессе приватизации государственных предприятий их ме­неджментом, и в эпоху бартера в целях осуществления сложных зачетных схем, и в ходе происходящих в настоящее время процессов поглощения поставщи­ков, потребителей и конкурентов.

Наиболее распространенным вариантом реструктуризации, направленной на формирование прозрачных корпоративных структур, является создание кор­поративного центра. Под «корпоративным центром» в данном случае понима­ется специально созданная головная компания холдинга. В роли корпоратив­ного центра, имеющего российскую юрисдикцию, могут выступать:

-         общество с ограниченной ответственностью, реже — закрытое акционер­ное общество (в данном случае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможность размывания структуры собственности, миними­зировать издержки на раскрытие информации, упростить процедуру принятия управленческих решений);

-         открытое акционерное общество (этот вариант применяется, например, в случае реализации стратегии по привлечению значительных инвестиций, вы­хода на международные рынки заемного капитала, продажи бизнеса на ры­ночных условиях);

-         доверительный управляющий (схема используется как временная, создан­ная либо на период формирования корпоративного центра в виде юридическо­го лица, либо в связи с необходимостью более тесной координации усилий группы собственников — в силу, например, угрозы недружественного погло­щения).

Дополнительным элементом корпоративного центра может являться уп­равляющая компания/управляющий — юридическое или физическое лицо, ко­торому переданы полномочия единоличных исполнительных органов обществ, входящих в холдинг. Вместе с тем, надо понимать, что самостоятельным корпоративным центром управляющая компания быть не может, ввиду отсутствия у нее полномочий собственника в отношении управляемых обществ.

Во-вторых, несмотря на то, что реструктурированные по вышеописанной схеме холдинги имеют большую устойчивость перед лицом недружественных поглощений или гринмейлинга, сам процесс реструктуризации таит в себе определенные риски.

Так, в ряде случаев формирование эффективной холдинговой компании оказывается невозможным в силу допущенных в свое время существенных нарушений законодательства при создании и деятельности входящих в состав холдинга юридических лиц. Ни для кого не секрет, что соблюдение корпора­тивных процедур до недавнего времени не было приоритетной задачей для подавляющего количества российских бизнес-структур. К числу наиболее рас­пространенных нарушений, рассматриваемых российским законодательством как существенные и влекущие риск принудительной ликвидации юридических лиц, относятся нарушения при приватизации и акционировании государствен­ных предприятий, размещении эмиссионных ценных бумаг, учете прав на ак­ции, уменьшении чистых активов хозяйственных обществ, ввиду вывода акти­вов и т. д.

К сожалению, подобные нарушения выявляются чаще всего непосредственно в ходе сложных (и часто дорогостоящих) корпоративных процедур, проводи­мых в целях упорядочения структуры холдинга — и государственные органы отказывают в регистрации создаваемых юридических лиц или выпусков цен­ных бумаг. Вместе с тем, таких неприятных сюрпризов можно в подавляющем большинстве случаев избежать, проведя предварительное юридическое обсле­дование (due diligence) хозяйственных обществ, участвующих в схеме.

Другим препятствием на пути формирования холдинговой компании могут стать различные стейкхолдерские группы — акционеры, кредиторы, работники реструктурируемой организации. И здесь первое место занимает вопрос ус­тойчивости процесса реструктуризации при возникающих рисках (risk management). Хотя, надо признать, при этом часто забывают, что устойчивость схемы реструктуризации часто заключается в ее поддержке со стороны широ­кого круга заинтересованных лиц, которая в большинстве случаев достигается максимально полным раскрытием информации.

Формализация процессов корпоративного управления

При формировании системы корпоративного управления необходимо ре­шить ряд принципиальных проблем. Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании в управлении своими дочерними и зависимы­ми обществами (далее — ДЗО) может быть организовано двумя принципиаль­но различными способами. Первый вариант предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпо­ративных процедур. Однако практика показала низкую эффективность и нена­дежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению ДЗО. Кроме того, для данной системы характерны высокие риски оппортунистического поведения менеджмента ДЗО. Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и пред­полагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдин­га — от общего собрания акционеров материнской компании до исполнитель­ных органов ДЗО. Хорошо отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингов переходят именно ко второму варианту управ­ления.

Степень оптимального корпоративного контроля

Особенно остро стоит проблема корпоративного управления в холдингах с большим количеством компаний, различных по профилю деятельности и струк­туре собственности. Именно в таких холдингах возникает множество вопро­сов, связанных с тем, как определить направления и степень оптимального контроля деятельности компаний холдинга, выстроить эффективную систему корпоративного управления.

Распределение функциональных обязанностей между материнской ком­панией и ДЗО — важнейшая составляющая корпоративного управления в хол­динге. Степень централизации функций управления зависит от специфики кон­кретного холдинга, от целей корпоративного управления, условий ведения биз­неса каждого отдельного ДЗО, в том числе его территориальной удаленности от материнской компании, профиля деятельности и доли участия материнской компании.

Очевидно, что если деятельность дочернего общества представляет стра­тегические интересы материнской компании и включается в общий производ­ственный процесс вместе с другими компаниями холдинга, степень его конт­роля должна быть достаточно высокой. Если же дочернее общество занимает­ся видом деятельности, который не является профильным для холдинга, эф­фективно функционирует и приносит стабильный доход, необходимости в его текущем контроле нет. Достаточно ограничиться наблюдательными функция­ми и предоставить максимальную автономность от материнской компании.

Корпоративное управление подразумевает разумное распределение функ­ций между общим собранием акционеров, советом директоров и исполнитель­ными органами как материнской компании, так и ДЗО. Корпоративные проце­дуры не должны мешать менеджменту ДЗО осуществлять текущее руковод­ство компанией.

Примером неэффективности корпоративного управления в части распре­деления полномочий между органами управления компаний холдинга может служить процедура совершения сделки, которая часто подразумевает ее одоб­рение не только высшим органом управления (советом директоров) ДЗО, но и органами управления материнской компании. Корпоративные процедуры по совершению такой сделки могут занять несколько месяцев и помешать осуще­ствлению деятельности дочерней компании.

В последнее время в российских холдингах прослеживается тенденция сни­жения уровня контроля материнских компаний за деятельностью ДЗО: конт­роль за процессом заменяется контролем за конечным результатом.

Единые стандарты корпоративного управления

Помимо принципов корпоративного управления, характерных для любой ак­ционерной компании (соблюдение прав акционеров и заинтересованных сто­рон, информационная открытость, наличие эффективного совета директоров, четкое разграничение полномочий и ответственности между органами управ­ления компании, прозрачная структура собственности, наличие эффективной системы внутреннего контроля), в холдинге можно выделить принцип следова­ния единым стандартам корпоративного управления.

Единые стандарты должны обеспечивать реализацию общих стратегичес­ких целей холдинга и способствовать удобству работы органов управления материнской компании и ДЗО, а также снижению общих издержек управления.

Единые стандарты корпоративного управления подразумевают:

-         формирование единой информационно-методической базы корпоратив­ного управления ДЗО;

-         внедрение единых стандартов организации бизнес-планирования и бюд­жетного процесса ДЗО;

-         стандарты профессиональной деятельности членов советов директоров и ревизионных комиссий ДЗО;

-         внедрение общей для всего холдинга системы отчетности и контроля.

Направления и механизмы корпоративного управления

Интересы материнской компании в деятельности ДЗО реализуются в раз­работке и реализации политики (или программы) корпоративного управления, которая включает в себя несколько направлений, таких как:

-         формирование и контроль реализации стратегии развития ДЗО;

-         планирование и контроль финансовых результатов деятельности ДЗО, в том числе определение направлений и контроль распределения прибыли ДЗО;

-         контроль финансово-хозяйственной деятельности ДЗО, в том числе со­вершения сделок с активами ДЗО;

-         непрерывное повышение эффективности внутренних процессов ДЗО в сфере управления бизнесом;

-         обеспечение инвестиционной привлекательности и роста капитализации

-         ДЗО;

-         формирование и реализация кадровой политики ДЗО.

Формы реализации перечисленных направлений различаются в зависимо­сти от конкретных характеристик ДЗО и выражаются в применении набора механизмов корпоративного управления.

Одним из наиболее эффективных механизмов корпоративного управления в холдинге является увеличение полномочий советов директоров ДЗО, где по­давляющее большинство членов составляют представители материнской ком­пании. Достойной альтернативой представителям головной компании холдин­га могут стать корпоративные директора — профессиональные и независимые члены советов директоров.

Полномочия генерального директора ДЗО в этом случае ограничиваются уставом, заключаемым с ним трудовым договором, а его деятельность регу­лярно контролируется советом директоров.

 Другим механизмом корпоративного управления материнской компании в отношении ДЗО является избрание своих представителей в состав ревизион­ных комиссий ДЗО, а также расширение сферы проверок финансово-хозяй­ственной деятельности ДЗО.

Для реализации целей и задач корпоративного управления материнской компании по отношению к ДЗО часто необходимо перепроектирование их орга­низационных структур, которое подразумевает перераспределение и регла­ментацию полномочий и ответственности должностных лиц в рамках осуще­ствления корпоративного управления, оптимизацию бизнес-процессов корпо­ративного взаимодействия.

Важную роль в повышении эффективности корпоративного управления ДЗО играет внедрение системы мотивации должностных лиц материнской компа­нии и ДЗО, обеспечивающих осуществление корпоративного управления в хол­динге. Необходимо разработать набор показателей эффективности корпора­тивного управления для каждой из мотивируемых групп, в том числе для чле­нов органов управления и контроля, менеджмента и сотрудников, корпоратив­ных секретарей компаний холдинга.

Бизнес-процессы корпоративного управления

Чаще всего механизмы корпоративного управления ДЗО ограничиваются участием материнской компании в управлении ДЗО через своих представите­лей в органах управления и контроля. Эти механизмы могут быть реализованы в нескольких бизнес-процессах корпоративного управления.

Под бизнес-процессом понимается комплекс последовательных действий, организованный в соответствии с требованиями и ограничениями системы кор­поративного управления в холдинге с установлением функций и определением ответственности каждого субъекта процесса, и направленный на достижение определенного результата в соответствии с задачами корпоративного управ­ления.

Так, в 2002 г. советом директоров РАО «ЕЭС России» был принят Порядок взаимодействия с хозяйственными обществами, акциями (долями) которых владеет РАО «ЕЭС России», и в том же году советами директоров ДЗО холдин­га РАО «ЕЭС России» принято решение о внедрении системы корпоративного управления, утвержден Порядок взаимодействия ДЗО с организациями, в кото­рых участвует ДЗО (то есть «внучками» холдинга). И тот, и другой Порядок описывают фактически четыре группы бизнес-процессов корпоративного уп­равления ДЗО:

1) участие в общих собраниях акционеров ДЗО:

-         формирование предложений в повестку дня годового общего собрания акционеров;

-         формирование, утверждение и выдвижение кандидатур в совет директо­ров, ревизионную комиссию, кандидатуры аудитора;

-         участие представителей в общих собраниях акционеров (назначение, вы­дача доверенности, выдача поручений, контроль их деятельности);

2)  участие в работе совета директоров ДЗО:

-         планирование деятельности совета директоров;

-         организация деятельности представителей Общества в совете директо­ров:

-         контроль деятельности представителей материнской компании;

3) участие в работе ревизионной комиссии ДЗО):

-         планирование деятельности ревизионной комиссии ДЗО;

-         организация внеочередных ревизионных проверок ДЗО;

-         организация деятельности представителей материнской компании в ре­визионной комиссии;

4)  формирование исполнительных органов ДЗО и контроль их деятельнос­ти:

-         участие в избрании единоличного исполнительного органа ДЗО;

-         организация и контроль деятельности единоличного исполнительного орга­на (заключение и досрочное прекращение трудового договора, назначение вре­менно исполняющего обязанности генерального директора, подготовка отче­тов генерального директора, привлечение к ответственности).

Данные бизнес-процессы корпоративного управления позволяют материн­ской компании эффективно участвовать в планировании, организации и конт­роле деятельности ДЗО. Также очень важно, чтобы посредством перечислен­ных корпоративных процедур осуществлялись тщательно спланированное орга­низационно-управленческое и экономическое взаимодействие компаний хол­динга, продуманная кадровая политика, обеспечивающая баланс интересов всех участников корпоративного управления.

Таким образом, система корпоративного управления в холдинге должна рассматриваться в широком смысле, то есть как интеграционное взаимодей­ствие всех субъектов корпоративных отношений. Только в этом случае воз­можно гармоничное развитие холдинга в целом.

В заключении хотелось бы выразить надежду, что наблюдаемые в настоя­щий период процессы совершенствования корпоративного управления, в том числе в холдинговых компаниях, благоприятно скажутся на формировании ин­вестиционного климата в России, развитии института права собственности и, в конечном итоге, поступательном экономическом и социальном развитии стра­ны.